Los equipos se pueden distinguir de los grupos, comisiones, departamentos o personas observando los siguientes aspectos:
· La manera de tomar las decisiones y de emprender acciones.
· Hacia dónde se dirige la lealtad del grupo.
· Las responsabilidades, compromisos, a quién pertenecen los problemas, etc.
Se espera o exige que los equipos hagan gala de independencia y autocontrol. Las actividades laborales de los equipos pueden ser planificadas por un departamento de gestión o pueden ser planificadas de manera autónoma por los propios equipos. El trabajo en equipo reconoce que la burocracia puede "obstaculizar" la iniciativa individual y no resultar operativa, especialmente durante períodos de cambio incierto o rápido.
Las técnicas de funcionamiento en equipos no se emplean únicamente para establecer equipos de proyecto más eficaces. También son útiles para ayudar a las organizaciones con estructura en funciones a ser más eficaces, a fomentar el trabajo entre las distintas funciones, y a establecer un pensamiento en procesos empresariales.
Aunque las operaciones militares en tiempos de paz siempre se organizan de forma burocrática, a ciertos niveles y en ciertos momentos (es decir, en tiempos de guerra), algunos grupos pequeños deben funcionar como equipos autónomos. De forma similar, normalmente las organizaciones empresariales trabajan de acuerdo a una jerarquía de mando y control, pero en realidad existe una estructura organizativa informal que ayuda a que se realicen ciertos trabajos que no poseen una representación formal. Existen tipos especiales de equipos para tipos de situaciones específicas (por ejemplo, los equipos específicos o equipos negociadores, equipos de calidad, equipos de mejora de procesos, equipos de innovación). Estos tipos de equipos cambian la manera de trabajar de la organización. Otros tipos de equipos (por ejemplo, equipos de mantenimiento, grupos de trabajo autónomos) solucionan problemas y realizan labores que ayudan a la organización a completar sus operaciones cotidianas.
Las técnicas de funcionamiento en equipos están relacionadas con una buena gestión a todos los niveles. Evidentemente serán responsabilidad de los "directores de recursos humanos" (en las organizaciones que usan este tipo de término), aunque se trata de una responsabilidad difusa.
El funcionamiento en equipo es muy relevante para la gestión de la tecnología, ya que el diseño de los sistemas tecnológicos resulta crucial para la forma en que las personas los utilizarán. Asimismo, resulta relevante para la gestión de la tecnología porque se relaciona con la maneara de explotar la base de conocimiento ("tecnología") que tenga la organización y con cómo se desarrolle estratégicamente, en definitiva, con cómo "aprende" la organización.
La composición de los equipos se decide a menudo analizando las capacidades profesionales de las personas (habilidades, conocimiento, cualificaciones, experiencia) y comprendiendo las necesidades del proyecto y las tareas que habrá que realizar. Cada vez son más las empresas, especialmente a medida que los negocios se van basando en el conocimiento, cuya tecnología se encuentra imbuida dentro de la composición de sus equipos y en la estructura de las actividades que se les asigna. Muchos directivos creen que se puede organizar la creación de los equipos simplemente formando a los distintos individuos. En este sentido, si bien se pueden utilizar técnicas de formación como la interpretación de papeles, la simulación u otras actividades, debe quedar claro que la formación de un equipo es una actividad continua que va más allá de la simple decisión de enviar una serie de personas a un curso. Ningún método de funcionamiento en equipos garantiza el éxito. Además, las circunstancias cambian enormemente, con el tiempo, de una empresa a otra y de una situación a otra. Quizá, un primer paso práctico a la hora de decidir la mejor manera de formar equipos sea entender:
· Por qué sería deseable.
· Por qué no existe todavía.
· Qué tipo de equipo se necesita.
Es importante desarrollar la competencia adecuada para futuros equipos. Si la formación de un equipo ha sido un éxito, entonces hay que mantener el trabajo en grupo. También pueden ser útiles las analogías con otro tipo de situaciones, por ejemplo, pensando en el personal de una ambulancia, una brigada de incendios, la tripulación de un avión, un yate de carreras, un dentista y su personal de apoyo, un grupo de diseñadores industriales, o el equipo de montaje de un motor. Teniendo en cuenta los requisitos de diseño de dichos equipos surgen preguntas que pueden ayudar a mejorar la formación de un equipo en la situación personal de cada uno, como por ejemplo: ¿existe un líder?, ¿Pueden hacer todos los trabajos todos los miembros del equipo o es importante la combinación de competencias?, ¿Deberían recibir la misma consideración todos los miembros?, ¿Son algunos miembros solamente necesarios de vez en cuando? En Europa, especialmente comparativamente
Con Japón, ha resultado culturalmente difícil para los directivos o ingenieros admitir de forma abierta y dentro de un equipo lo que no sabían, y, sin embargo, resulta imprescindible para el éxito de la ingeniería concurrente.
En general, los equipos tienen suficiente autonomía para decidir la mejor manera de organizar el trabajo según las habilidades de los miembros del equipo, pero no suelen tener control sobre qué trabajo se va a hacer. Cuando el equipo se organiza para un proyecto de I+D o de innovación, a veces se relajan un poco estos criterios. En este tipo de equipos puede haber una combinación de labores rutinarias y no rutinarias. Quizá haya que fomentar los comportamientos emprendedores dentro de estos grupos, y permitir operar al equipo con un cierto nivel de "clandestinidad" puede ser un método para estimularlos. Se pueden implantar procesos "democráticos" relativos a la terminación del proyecto y a la selección de futuros proyectos, ya que quizás solamente el equipo sepa lo suficiente para tomar tales decisiones. Esto lleva al empleo de la filosofía de "organización que aprende". Dentro de este planteamiento se analiza sistemáticamente la manera en que se recibe y se usa (la usa el equipo) la información nueva para que el equipo pueda aprender a ser más eficaz. Antes de que estuviera tan extendido el enfoque de "organización que aprende" estos comportamientos y procesos se estudiaron y explicaron utilizando conceptos como el de guardián de la tecnología y el de campeón de producto o campeón de la innovación.
