Poner en práctica el cambio en la empresa de una manera estructurada, siempre que implique una transformación organizativa del modo en que la empresa hace las cosas.
Las empresas a menudo necesitan cambiar. De vez en cuando, esto requiere una transformación radical, pero habitualmente el cambio consiste en mejoras graduales o pequeñas iniciativas para mejorar productos y procesos. La tecnología es el motor tanto del cambio radical como del gradual. ¿Recuerda cuándo empezó su empresa a dejar de utilizar sus sistemas administrativos manuales y sustituirlos por ordenadores? Estas nuevas tecnologías para el procesado de datos electrónicos le dieron la oportunidad de gestionar mejor la información, a un menor coste y más rápidamente. Pero había muchas preguntas y dificultades, como por ejemplo: ¿qué tecnología usar?, ¿Cómo gestionar el cambio de los sistemas?, Y ¿cómo cambiar el comportamiento de las personas? Se ha aprendido mucho sobre cómo se puede incrementar la probabilidad de gestionar un cambio con éxito. A medida que mejore sus competencias sobre la gestión del cambio, permitirá a su empresa solucionar problemas y aprovechar nuevas oportunidades y tecnologías en beneficio de los clientes, accionistas, y a menudo, de los empleados. Algunas veces el cambio está impulsado por la tecnología, otras veces existen otros factores que promueven el cambio. Pero independientemente de la necesidad que lleve al cambio, los principios son los mismos. Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) presentan muchas ventajas a la hora de poner en práctica un cambio. Pueden reaccionar con prontitud, sus propietarios son gente decidida y el personal suele ser muy leal.
No obstante, no es fácil gestionar el cambio. A continuación se muestra un ejemplo: Pierre Jerard, empresario de una ciudad industrial del norte de Francia, levantó una empresa inmobiliaria que fue próspera durante 20 años. Compró casas cuando los precios eran bajos y las alquiló. Era propietario de 350 viviendas y contrató a 11 personas, pero en 1996 los beneficios empezaron a caer y tenía demasiadas viviendas vacías a la espera de inquilinos. Aún más preocupante era el hecho de que la mayoría de las personas que querían alquilar sus casas eran a menudo personas sin hogar, sin recursos, o que no querrían aceptar las responsabilidades básicas. Con frecuencia se hacían fiestas donde corría el alcohol, se tomaba drogas y había peleas, todo ello en vecindarios que hasta hacía poco había sido respetable. Pierre lo intentó todo, sabía gestionar las dificultades. Tenía un objetivo claro: quería alquilar más del 95% de sus propiedades a inquilinos respetables y responsables. Echó al personal, fijó objetivos, hizo mucha publicidad, analizó las tendencias etc. Pero ¡todo fracasó! Sabía que tenía que modificar la manera de gestionar su negocio, pero no podía decidir qué hacer. Un día Pierre habló sobre su negocio con Henri, un viejo amigo que le dijo: "¿Sabes, Pierre? Eres un magnífico emprendedor, pero un gestor mediocre. No estás capacitado para dirigir un negocio maduro. Gritas al personal, intentas hacerlo todo tú y ya no funciona. Necesitas un gerente profesional para que lleve tu negocio". Pierre reflexionó durante varios días, se dio cuenta de que lo que decía su amigo era cierto y contrató un gerente. En cuestión de pocos meses el negocio estaba bajo control, los alquileres superaban el 95% y Pierre volvía a dormir por la noche.
¿Qué se puede aprender sobre la gestión del cambio a partir de esa historia? Lo más importante es que, para cambiar de un negocio de tipo emprendedor a un negocio bien gestionado, fue necesario que el propietario cambiara su maneara básica de pensar. Pierre era la mayor ventaja, pero también la mayor desventaja de la empresa.
Principios de la gestión del cambio
Lo más difícil del cambio es aprender a pensar de otra manera. Esto hace necesario que los propietarios y los directivos revisen sus propias ideas sobre la manera correcta de dirigir su negocio. Todo el personal deberá entonces desarrollar nuevas maneras de pensar y a menudo también nuevas competencias.
En total, existen ocho factores clave que pueden inhibir el cambio en una PYME:
1. Poca amplitud de miras de los altos directivos.
2. Falta de solidez financiera.
3. No entender adecuadamente las oportunidades tecnológicas.
4. Debilidades estructurales de cara a la competencia.
5. Mala gestión de la competencia en áreas críticas.
6. Personal poco cooperativo.
7. Procesos de gestión del cambio ineficaces.
8. Falta de claridad y de fuerza de voluntad en la directiva.
Proceso escalonado para cambiar la gestión
Aunque casi nunca se realiza un cambio a ritmo continuo, resulta útil avanzar paso a paso. Hay siete fases clave para gestionar eficazmente un cambio de programa en una PYME.
1. Encontrar tiempo. En las PYMES la gente suele estar saturada de trabajo. El cambio gestionado requiere puntos de apoyo, así que el primer paso consiste en encontrar tiempo para investigar, evaluar, explorar, pensar, aprender, comunicares y experimentar. Sin una inversión consciente de tiempo, las probabilidades de éxito se reducen mucho. Esto es especialmente importante cuando se introduce una nueva tecnología. Hay mucho que aprender. Es necesario entender y evaluar las diversas tecnologías de la competencia. Deben preverse todas las implicaciones del cambio con el mayor detalle posible: los resultados no serán buenos si el cambio se planifica entendiendo sólo superficialmente sus posibles efectos.
2. Preparar una visión de futuro. Responda primero a esta pregunta; "¿por qué cambiar?". No logrará el éxito hasta que no tenga claros los beneficios del cambio propuesto para la empresa, los clientes y empleados. El benchmarking y la comparación con los best in class son poderosas herramientas para definir qué es lo que hay que cambiar. A continuación es vital responder a la siguiente pregunta: "¿qué será distinto cuando se hayan aplicado los cambios?". Debe dar una respuesta detallada, global y exhaustiva.
Lo mejor es fijar una fecha (quizá un año a partir de hoy) y describir cómo será la empresa en esa fecha. Esa será su "visión de futuro".
3. Identificar los factores que pueden obstaculizar el cambio. Siempre hay reticencias que pueden resultar molestas. Normalmente tienen que ver con la gente (por ejemplo cuando puede poner en peligro la seguridad del empleo, la pérdida de rango, el aprendizaje de nuevas competencias, el cambio de los hábitos, etc.), pero también pueden referirse a sistemas, procesos, equipos o recursos. Resulta útil hacer una lista de todos los factores que obstaculizan el cambio y evaluar el posible grado de resistencia (1 = baja, 2 = media, 3 = alta). Deben considerarse las siguientes preguntas: ¿qué implican estos factores?, ¿Qué se puede hacer para reducir los efectos negativos? La gente es reticente al cambio por diversos motivos. La mayor reticencia al cambio puede provenir de los mandos intermedios, quiénes presienten una pérdida de poder o de rango o una falta de adecuación personal. Si el cambio requiere cambiar las tecnologías, es vital darse cuenta de que la gente deberá comportarse de diferente manera. No sólo tendrán que aprender nuevas habilidades, sino que también tendrán que olvidar algunas de las cosas que hacen ahora. Por lo tanto, a menudo se encuentra una resistencia, quizás movida por el miedo, pero que se puede reducir si se encuentra el modo de hacer que la gente domine las nuevas tecnologías de forma cómoda.
4. Vender el cambio. Debe participar todo aquel que pueda influir en el éxito o el fracaso del cambio. La alta dirección debe vender la necesidad del cambio para fomentar la implicación activa en la gestión del cambio con el fin de crear el sentimiento de que pertenece a todos. El motivo del cambio debe ser: breve (una página deberá ser suficiente), claro (hay que describir bien el motivo del cambio), detallado (la gente tiene que saber qué va a ser diferente), centrado en los empleados (hay que contemplar las posibles preocupaciones del personal), limitado (los cambios deben hacerse con rapidez), y hay que fijar fechas para lograrlo. Es necesario lograr el consenso de todos los empleados. Esto requiere la existencia de una comunicación periódica, abierta y frecuente, que fluya desde los mandos superiores hasta la base y viceversa. Es necesario y deseable decir la verdad. La gente tiene que confiar en los que dirigen el cambio y les molestará sentir "que no saben exactamente qué ocurre" o que son manipulados. El estilo de gestión con mayores probabilidades de éxito se caracteriza por ser abierto, sincero y directo.
5. Desarrollar un plan. Con bastante frecuencia los cambios son complejos, hay que hacer muchas cosas a la vez. Es importante considerar la empresa como un "sistema", con elementos que se relacionan entre sí. Hay que entender todos los elementos del sistema y tener en cuenta sus interacciones. Para coordinar múltiples iniciativas es necesario un plan, que debe desarrollarse con la mayor colaboración posible. No se puede, o no se debe, detallar todas las acciones, ya que el personal debe participar de manera creativa. El plan deberá identificar los puntos a los que se debe prestar una atención especial y especificar los pasos para las áreas clave. Los cambios tecnológicos varían en cuanto a su escala (la envergadura del cambio) y al- canse (el número de personas y actividades afectadas). A medida que crecen la escala o el alcance, el plan se hace más importante. A menudo se necesitan diversos niveles de planificación y serán necesarias las técnicas de gestión de proyectos para coordinar todos los elementos del proceso.
6. Aprender. La herramienta más poderosa para ayudar a gestionar un proceso de cambio en una PYME es el aprendizaje. A veces se tratará de una formación estructurada aunque también son muy importantes el entrenamiento, la experimentación y el desarrollo individual y de los equipos. Además, el cambio gestionado requiere un ambiente de experimentación que no penalice los fallos "honestos". Hay que explorar nuevas tecnologías y con frecuencia hay que hacerlo como si fuera un juego, para que no resulten demasiado desalentadoras. A medida que la gente aprende, se van desbloqueando sus actitudes y desarrollan ideas que empujan hacia adelante el proceso de cambio. Se deberá desarrollar un ciclo de "acción - experimentación - revisión". Es fundamental que el ciclo se repita constantemente o de lo contrario no se producirá el aprendizaje.
7. Controlar la eficacia. Se necesita establecer "hitos" para evaluar cómo se están haciendo las cosas. Una manera de evaluarlo sería a través del entusiasmo con que la gente se involucra, pero se necesitan resultados tangibles. Una vez que está en marcha un programa de cambio, las acciones valen más que las palabras.
Capacidades de dirección para gestionar el cambio
Aunque los siete pasos presentados anteriormente ofrecen un poderoso juego de directrices para el proceso, se requieren unas capacidades de dirección especiales para gestionar eficazmente el proceso.
Las principales capacidades necesarias para la gestión incluyen:
1. Gestionar el proceso de aprendizaje. Hay mucho que aprender. La gente está acostumbrada a utilizar el sistema existente y tiene sus propias rutinas. El cambio exige hacer las cosas de manera diferente. Con frecuencia hay que remplazar las antiguas prácticas. Algunos cambios requieren una inversión importante en formación estructurada. Siempre es necesario reunir a todo el personal y preguntar: "¿qué funciona bien?, ¿Qué no funciona bien?, Y ¿qué hemos aprendido hasta ahora?". Las preguntas clave incluyen: ¿qué necesita aprender la alta dirección para poder tomar decisiones eficaces y gestionar el proceso de cambio?, ¿Qué tiene que aprender el personal involucrado para poder participar plenamente en el proceso de cambio?, ¿Cómo puede aprender la gente de su experiencia? Y ¿cuánto hay que invertir en formación?
2. Gestionar el proceso de visualización. La alta dirección debe imaginar lo que va a ocurrir cuando se complete el cambio. En el proceso de "visualización" debería participar el mayor número de personas posible y hay que tener mucho cuidado en garantizar que la "visión" sea realista y esté respaldada por la gran mayoría del personal. Las preguntas clave incluyen: ¿quién debe participar en el proceso de elaboración de una visión de futuro?, ¿Cómo se puede expresar la visión de futuro para que parezca que es relevante y que merece la pena?, ¿Qué hay que hacer para convertir la visualización del futuro en estrategia y táctica?, Y ¿cómo se puede medir el cambio frente a la visión del futuro?
3. Gestionar el proceso de consulta. Las consultas son vitales por dos motivos clave. En primer lugar, el personal es una mina de oro de buenas ideas; si se les ignora, el esfuerzo del cambio se verá privado de la creatividad y de la experiencia acumulada. En segundo lugar, si el personal no forma parte del proceso de consulta, es muy posible que su implicación sea escasa, y esto minaría toda iniciativa. Las preguntas clave incluyen: ¿a quién hay que consultar?, ¿Cómo se puede transmitir expectativas realistas al personal sobre el proceso de consulta?, ¿Cómo se puede registrar y evaluar las ideas y las reacciones del personal?, Y ¿qué se debe retroalimentar a aquellos que han sido consultados?
4. Gestionar el proceso de cambio como un proyecto. Es útil contemplar un cambio organizativo como si fuera un proyecto que requiere todas las competencias de un director de proyecto experimentado. Hay que desglosar las labores en elementos y asignar responsabilidades. Hay que programar el trabajo y asignar los recursos. Se deben realizar evaluaciones formales definidas y programadas una vez se pueda analizar el progreso. Las preguntas clave incluyen: ¿quién es el director del proyecto?, ¿Quién forma parte del equipo del proyecto?, ¿Qué metodología de proyecto hay que usar?, Y ¿cómo se pueden asignar recursos suficientes?
5. Gestionar el proceso de consolidación. Algunas veces las empresas introducen un cambio y luego el personal vuelve paulatinamente a sus antiguos sistemas. El cambio debe reforzarse mediante la recompensa, el reconocimiento y la atención de los directivos. Lograr que las nuevas prácticas se conviertan en algo "natural" lleva su tiempo. Las preguntas clave incluyen: ¿cómo hay que "medir" el éxito?, ¿Qué se va a hacer para recompensar a aquellos que respalden el cambio?, ¿Qué se hará si el cambio no se implanta totalmente?, Y ¿cómo se pueden entender y comunicar los beneficios del cambio?
