Para la teoría del caos la realidad no es sólo azar ni sólo determinismo, sino la mezcla de ambos. Entonces, un problema a investigar por la ciencia es encontrar cuánto hay de determinismo y cuánto de probabilidad (azar) en los fenómenos del mundo. La conducta de los individuos en las organizaciones es una mezcla de incertidumbre (probablidad, azar) y determinismo. Debido a que ambos elementos (incertidumbre y determinismo) están presentes en lo que consideramos la "realidad", las predicciones no pueden ser absolutas sino probabilísticas. La "realidad", entonces, tiene aspectos que son previsibles y otros no. Esto es así, no porque no seamos capaces sino porque lo que llamamos "realidad" tiene esa mezcla. ¿Cómo se explica lo anterior?. Para ello, es preciso recordar lo dicho sobre los circuitos de retroalimentación, en los que están incluida las estructuras disipativas. Mediante los procesos de retroalimentación negativa, las personas se oponen al cambio, puesto que siempre buscan regresar al estado inicial: es mejor lo malo conocido que lo nuevo por conocer; en cambio, otras personas buscan la innovación, el cambio. De estas dos maneras funciona el spsiquismo. Mientras, la ciencia clásica defendía la estabilidad (retroalimentación negativa), la teoría del caos promueve el cambio y la inestabilidad (retroalimentación positiva). La retroalimentación positiva establece relaciones de covarianza: cuando una variable aumenta, también lo hace la otra o cuando disminuye, de igual forma lo hace la otra: la violencia genera más violencia, lo votos atraen más votos. Es decir, a partir de pequeños cambios, se generan grandes cambios (efecto mariposa), o grandes cambios producen pequeñas modificaciones.
Hay muchos hechos en nuestra vida que consideramos intrascendentes; sin embargo, pueden cambiar nuestras vidas. La vida como un sistema dinámico es la suma de infinitos recomienzos, cada uno de ellos influyendo en el siguiente... (Calvimontes, citado por Cristina Gorrostieta Hurtado, en Aplicaciones del caos, p. 6).
Ricardo A. Kleine Samson Acassuso dice:"Si quiere cambiar profundamente las cosas, entonces sea sutil. Pequeñas sutilezas, espontáneas y honestas de cada uno de ustedes, genera infinitos rulos de retroalimentación que como las alas de la mariposa van penetrando en el corazón del poder y lo transforma", haciendo referencia a aquello de que condiciones iniciales ligeramente distintas provocan grandes cambios (citado por Gorrostieta, p. 6)
Examinemos brevemente la conducta de las personas en las organizaciones. Este campo ha ido estudiado por la psicología sistémica, la cual se apoya en la Teoría General de los Sistemas. De acuerdo a la psicología sistémica, las personas se parecen mucho al clima: tienen comportamientos predictibles e impredictibles y no es posible descubrir todos los factores que sobre ellas actúan, tal como lo sostiene el teorema de incompletitud de Gödel.
Pongamos un ejemplo (Pablo Cazau. La teoría del caos). Supongamos que una persona se encuentre en un punto de bifurcación, donde debe optar por mantener su equilibrio homeostático original, con lo cual está postergando el caos, o bien enfrentar el caos. En este caso, el gerente debe propiciar el caos, acentuar la desestructuración que intenta evitar la persona, favorecer la proliferación de circuito de retroalimentación positiva. Pero, si la persona se encuentra ya en el caos, su labor será de contención. El gerente debe saber que la vida de cada una de las personas es un continuo reequilibramiento que conduce al cambio, es decir a nuevos desequilibrios, y así sucesivamente:"(...) Aquí es donde aparece la lógica, el secreto, el misterio de la complejidad y el sentido profundo del término autoorganización. Una sociedad se autoproduce sin cesar porque constantemente se está autodestruyendo" (Edgar Morin. El Paradigma Perdido. Ensayo de Bioantropología, citado por Raiza Andrade y Cadenas, Evelin et al.).
Ya hemos planteado que uno de los problemas fundamentales de la ciencia es la "realidad". El paradigma de la complejidad se mueve, ante todo, en torno de cómo conocemos la realidad más que como es. La teoría del caos nos dice que esta realidad la debemos de conocer fractalmente. Los fractales, que son generados por sistemas dinámicos no lineales, son muy útiles para el estudio de la toma de decisiones. Quizás, el ejemplo más conocido de este tipo de sistemas sea la ecuación logística, puesto que presenta un comportamiento caótico: el paso de la estabilidad a la turbulencia. También, la complejidad de la realidad en la toma de decisiones obliga al dirigente a utilizar otros marcos teóricos ofrecidos por la física cuántica, las estructuras disipativas, la lógica difusa, los sistemas borrosos, catástrofes y fractales. Esto trae profundas implicaciones en la teoría gerencial actual y obliga también a replantear lo principios del proceso administrativo y el diseño de las estructuras organizacionales.
El paradigma de Lorenz constituye un caso curioso, no sólo para la teoría del caos, sino además para la Administración. Recordemos lo que ya dijimos. La variables clave del paradigma de Lorenz son la existencia de un orden global debido a la presencia de un atractor "extraño" y la existencia simultánea de una dependencia sensible a la condiciones iniciales.
Un atractor es un conjunto de puntos en el espacio de fases, de tal forma que todas las trayectorias iniciadas en su vecindad convergen hacia él. Un atractor atrae hacia sí haces de trayectorias. Cuando los estudiosos de los sistemas afirman que un sistema tiene uno o más atractores, lo que quieren decir es que si se grafican los cambios o la conducta del sistema en un espacio matemático, la gráfica muestra que el sistema está repitiendo un modelo. El sistema es atraído hacia ese modelo de conducta; con otras palabras, si un acontecimiento altera el sistema y lo hace perder el equilibrio, tiende a recuperarlo lo más rápido que pueda. Sin embargo, la conducta del sistema es impredecible, únicamente podemos hablar de probabilidades.
Los dirigentes deben de identificar los atractores en las organizaciones, aquello(a)s que atraen hacia sí las energías de los grupos y promueven su potencial pleno y su creatividad. Los atractores también pueden ser algo intangible, como la misión, la visión, los valores que existen en las organizaciones. Si bien, cuando los individuos se unen en torno a objetivos comunes se pierden algunos grados de libertad, esta pequeña pérdida es recompensada con el descubrimiento de otros nuevos espacios de libertad. Muchos de los problemas en las organizaciones se deben a que se nos ha impuesto la idea de que aquellos que están arriba son mejores que los que están abajo.
"El rasgo característico del desarrollo que se aproxima será precisamente la unificación de la ciencia, la superación de los límites que han ido surgiendo a lo largo de la historia entre las distintas disciplinas unitarias". Werner Heisenberg (1974), premio nobel de Física de 1932.
Erwin Schödinger, premio nobel de Física de 1933, afirmaba lo siguiente:
"Nos encontramos con que allí donde la ciencia ha avanzado al máximo, la mente no ha hecho sino recuperar de la naturaleza lo que ella misma ha puesto en ella. Nos hemos encontrado con una huella extraña, en las playas de lo desconocido. Hemos inventado, una tras otra, las más profunda teorías tratando de explicar su origen. Al fin, hemos podido determinar la criatura que dejó la huella. ¡Já!: la huella es nuestra.
