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Tipos psicológicos de Myers - Briggs (MBTI) - Construyendo un Equipo de Trabajo Eficaz
(4 opiniones)
Monografía de
Uch de RRHH el portal de estudiantes de RRHH - 05 de Julio de 2006
Temas Relacionados:
Pruebas psicoprofesionales, Psicosociología laboral
5. Construyendo un Equipo de Trabajo Eficaz
Sin importar dónde trabaje en la compañía o lo que haga, Ud. es parte de algún equipo. La compañía misma representa un equipo para alcanzar una meta. Cada departamento o división también representa un equipo. De la misma manera, los pequeños grupos de gente trabajando juntos dentro de esos departamentos también representan un equipo. En cada uno de estos casos el éxito del equipo está directamente asociado con los esfuerzos de los miembros individuales y con la manera en que estos miembros se llevan entre si y trabajan con los demás. La Observación de Tipos va al corazón de la cuestión de cómo construir y sostener equipos eficaces. El éxito en los 90's y en el siglo veintiuno según creemos, resultará de la habilidad de las compañías para producir más con menos recursos humanos y para promover la colaboración por encima de la competencia dentro de las mismas compañías.
Vemos ejemplos de esto en todo el mundo. Departamentos dentro de una compañía que anteriormente competían o trabajaban independientemente, ahora se encuentran con que deben trabajar juntos. Compañías que competían duramente se unen para producir de manera más eficiente cosas que ambas necesitan. Países enteros se están asociando para formar mercados comunes más poderosos que reduzcan y remuevan las barreras para los emprendimientos. Todo esto demanda gente que se relacione de nuevas maneras.
La ironía de todo esto, es que los que más probablemente surjan hasta llegar a las posiciones más Senior de Gerencia - los Introvertidos-Racionales-Calificadores (ITJ) son los menos naturalmente dados a motivar el espíritu del trabajo en equipo. Para ellos uno esta en el equipo o no lo esta - y solo hay un equipo: el de ellos.
Así que, ¿cómo construimos equipos que colaboren y sean productivos en este entorno complejo? ¿y cómo hacemos para que aquellos que no son por naturaleza jugadores de equipo dediquen algo más que palabras a este proceso?
Un obstáculo para la construcción de equipos son las diferentes perspectivas acerca de los premios y los castigos. Suponga que todo el mundo entienda y acepte la necesidad de premios y castigos. En realidad la importancia que se le asigna a los premios y castigos en las empresas varía de acuerdo a los Tipos individuales. De manera que lo que puede parecer natural o apropiado para un tipo puede ser no efectivo e innecesario para otro. Mas aún, el tipo predominante que asciende hasta puestos de Gerencia- Racionales-Calificadores (TJ) son de la clase que no considera los premios como motivadores para la gente. Los "T" prefieren creer que la organización misma es motivadora suficiente. El trabajo seguro y el pago regular del sueldo es su premio.
A menudo se escucha "No hace falta premiar lo que se espera que hagan". O bien "la gente no es lo que cuenta, lo importante es la productividad". O "¿Por que debo palmear a alguien para que haga algo por lo que se le paga?". Por último, "Ud. no tiene por qué caerme bien. Tampoco tiene por qué importarme nada de Ud. si quiere cobrar su sueldo, haga su trabajo y deje sus asuntos personales en la puerta cuando viene a trabajar."
Distintos Tipos llegan al mercado de trabajo y permanecen en diferentes posiciones por razones vinculadas a sus preferencias de personalidad. Un Extrovertido-Emocional (EF) por ejemplo, a quien le gusta la gente con quienes trabaja preferirá permanecer en ese entorno más que ser promovido simplemente por el dinero. Un Perceptivo (P) a quien se le brinda libertad y flexibilidad será mucho más productivo en ese entorno y pensará cuidadosamente acerca de una promoción a una posición con mas rigidez. Y un Calificador (J) estará dispuesto a ir a cualquier parte con tal de dejar un lugar que es desorganizado, con falta de dirección y sin una estructura de autoridad.
El estilo gerencial que pensamos que es mas efectivo es el que recomienda buscar lo bueno en los empleados, premiar sus logros, ayudarlos a corregir sus errores y valorar a cada persona y sus contribuciones al equipo como parte integral de la compañía y del producto de la compañía. La firma de cada empleado está en alguna parte del producto final y sin esa firma el producto estaría incompleto. Esta clase de gerente reconoce y permite las diferencias; los premios son dados de acuerdo con las fortalezas individuales y no de acuerdo con reglas y normas del sistema. Si lo que la gente hace son productos o servicios - y eso es lo que es - y si la productividad es el resultado de lo que la gente hace y de cómo lo hace, entonces la atención del Gerente debe estar dirigida hacia la gente.
Las malas noticias son que la mayoría de los gerentes, tipológicamente al menos, no son "gente de gente" y por lo tanto no son buenos jugadores de equipo. Tienen grandes necesidades de control, creen que la única manera de lograr que el trabajo se haga es haciéndolo ellos mismos y piensan que la confrontación de asuntos interpersonales es una perdida de tiempo.
De manera que nos encontramos con un dilema: Dado que los tipos más proclives a llegar a posiciones gerenciales son los menos naturalmente inclinados para ser jugadores de equipo, ¿ cómo hacemos para llevarlos a hacer un buen trabajo juntos? La solución tiene que ver con aprovechar las habilidades que probadamente tienen aquellos que ocupan esas posiciones "top" y apelar a su alto sentido de la responsabilidad.
Antes de entrar en los detalles, veamos brevemente como se relacionan las ocho preferencias con el trabajo en equipo.
Vemos ejemplos de esto en todo el mundo. Departamentos dentro de una compañía que anteriormente competían o trabajaban independientemente, ahora se encuentran con que deben trabajar juntos. Compañías que competían duramente se unen para producir de manera más eficiente cosas que ambas necesitan. Países enteros se están asociando para formar mercados comunes más poderosos que reduzcan y remuevan las barreras para los emprendimientos. Todo esto demanda gente que se relacione de nuevas maneras.
La ironía de todo esto, es que los que más probablemente surjan hasta llegar a las posiciones más Senior de Gerencia - los Introvertidos-Racionales-Calificadores (ITJ) son los menos naturalmente dados a motivar el espíritu del trabajo en equipo. Para ellos uno esta en el equipo o no lo esta - y solo hay un equipo: el de ellos.
Así que, ¿cómo construimos equipos que colaboren y sean productivos en este entorno complejo? ¿y cómo hacemos para que aquellos que no son por naturaleza jugadores de equipo dediquen algo más que palabras a este proceso?
Un obstáculo para la construcción de equipos son las diferentes perspectivas acerca de los premios y los castigos. Suponga que todo el mundo entienda y acepte la necesidad de premios y castigos. En realidad la importancia que se le asigna a los premios y castigos en las empresas varía de acuerdo a los Tipos individuales. De manera que lo que puede parecer natural o apropiado para un tipo puede ser no efectivo e innecesario para otro. Mas aún, el tipo predominante que asciende hasta puestos de Gerencia- Racionales-Calificadores (TJ) son de la clase que no considera los premios como motivadores para la gente. Los "T" prefieren creer que la organización misma es motivadora suficiente. El trabajo seguro y el pago regular del sueldo es su premio.
A menudo se escucha "No hace falta premiar lo que se espera que hagan". O bien "la gente no es lo que cuenta, lo importante es la productividad". O "¿Por que debo palmear a alguien para que haga algo por lo que se le paga?". Por último, "Ud. no tiene por qué caerme bien. Tampoco tiene por qué importarme nada de Ud. si quiere cobrar su sueldo, haga su trabajo y deje sus asuntos personales en la puerta cuando viene a trabajar."
Distintos Tipos llegan al mercado de trabajo y permanecen en diferentes posiciones por razones vinculadas a sus preferencias de personalidad. Un Extrovertido-Emocional (EF) por ejemplo, a quien le gusta la gente con quienes trabaja preferirá permanecer en ese entorno más que ser promovido simplemente por el dinero. Un Perceptivo (P) a quien se le brinda libertad y flexibilidad será mucho más productivo en ese entorno y pensará cuidadosamente acerca de una promoción a una posición con mas rigidez. Y un Calificador (J) estará dispuesto a ir a cualquier parte con tal de dejar un lugar que es desorganizado, con falta de dirección y sin una estructura de autoridad.
El estilo gerencial que pensamos que es mas efectivo es el que recomienda buscar lo bueno en los empleados, premiar sus logros, ayudarlos a corregir sus errores y valorar a cada persona y sus contribuciones al equipo como parte integral de la compañía y del producto de la compañía. La firma de cada empleado está en alguna parte del producto final y sin esa firma el producto estaría incompleto. Esta clase de gerente reconoce y permite las diferencias; los premios son dados de acuerdo con las fortalezas individuales y no de acuerdo con reglas y normas del sistema. Si lo que la gente hace son productos o servicios - y eso es lo que es - y si la productividad es el resultado de lo que la gente hace y de cómo lo hace, entonces la atención del Gerente debe estar dirigida hacia la gente.
Las malas noticias son que la mayoría de los gerentes, tipológicamente al menos, no son "gente de gente" y por lo tanto no son buenos jugadores de equipo. Tienen grandes necesidades de control, creen que la única manera de lograr que el trabajo se haga es haciéndolo ellos mismos y piensan que la confrontación de asuntos interpersonales es una perdida de tiempo.
De manera que nos encontramos con un dilema: Dado que los tipos más proclives a llegar a posiciones gerenciales son los menos naturalmente inclinados para ser jugadores de equipo, ¿ cómo hacemos para llevarlos a hacer un buen trabajo juntos? La solución tiene que ver con aprovechar las habilidades que probadamente tienen aquellos que ocupan esas posiciones "top" y apelar a su alto sentido de la responsabilidad.
Antes de entrar en los detalles, veamos brevemente como se relacionan las ocho preferencias con el trabajo en equipo.
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