Una visión general de la inteligencia competitiva - ¡La inteligencia competitiva no tiene nada que ver con el espionaje!

La IC, como veremos aquí, no utiliza métodos ilícitos o ilegales para lograr sus objetivos.

Algunas metas comunes de la inteligencia competitiva:

o        Detectar amenazas competitivas

o        Eliminar o disminuir sorpresas

o        Mejorar la ventaja competitiva disminuyendo el tiempo de reacción

o        Encontrar nuevas oportunidades

La inteligencia competitiva tiene un alcance tan grande que puede utilizar información relacionada con casi cualquier producto o actividad, o información acerca de tendencias o temas recientes de la industria (las compañías de embalaje siguen constantemente los cambios en las regulaciones ambientales), o lo que se dice acerca de tendencias geopolíticas (por ejemplo, actualmente el 30% de todo el material de la industria aeronáutica se vende a compañías de la cuenca del Pacífico). La IC puede estar impulsada por algo que parece tan mundano como la necesidad de un perfil biográfico de un ejecutivo recientemente contratado, o algo tan importante como la noticia de que un competidor del acero está realizando importantes inversiones en I&D en cerámica y electrónicos. Incluso puede ser la sospecha de que un futuro competidor en una industria no relacionada muy pronto amenazará a la corporación mediante nueva tecnología.

Un futuro competidor de la Royal Typewriter Company fue introducido por un par de jóvenes, Steve Jobs y Steve Wozniak, que ingeniosamente soldaron una colección de microchips, cables y un tubo de rayos catódicos en una suerte de computadora-columpio en su garage de California. Lo que surgió de este juego casero fue la computadora Apple. El trabajo de Steve Jobs y Steve Wozniak en la computadora doméstica comenzó una industria que iba a darle nueva forma al negocio de las máquinas de escribir, y a muchos otros negocios también, de manera profunda durante los años subsiguientes. (Luego, cuando IBM decidió que Apple había definido el mercado para su PC, al seguir el ejemplo de Apple el negocio de IBM cambió definitivamente). Una futura amenaza tecnológica al tubo vacío fue el microchip, y un futuro competidor del negocio de los coches de paseo fue el automóvil de Henry Ford. La pregunta es: si son industrias no relacionadas, ¿cómo encontrarlas antes de que sea demasiado tarde?

Algunos de estos futuros competidores aparecerán en la superficie, donde una buena dirección con un análisis competitivo sólido puede advertirlos a tiempo, y maniobrar a su alrededor; otros aparecerán como un iceberg, en silencio, con el 90% de su masa debajo de la superficie del agua, donde pueden hacer más daño. En algunos casos, la visión y la habilidad de ver lo que se acerca son inútiles.  “No nos preocupemos, esos pequeños autos no son lo que los estadounidenses quieren comprar”, es el caso de Detroit avistando el iceberg competitivo allá por 1960 y no reaccionando por treinta años. Es posible que los fabricantes de autos de Detroit nunca sean capaces de competir con la calidad de los autos japoneses y europeos.  Un periodista observó que la personalidad institucional de los fabricantes de autos de Detroit es tan dominante y fuerte, que la única manera de que puedan cambiar su manera de pensar es si se mudan a otra parte del país. “Envíen a una persona joven, brillante y llena de ideas a Detroit y en seis meses él o ella estará pensando y hablando igual que todos. Estos son buenos autos americanos, y eso es justo lo que nuestro cliente quiere”.

Los fabricantes japoneses de cámaras fotográficas recientemente han presentado cámaras que utilizan medios magnéticos en vez de película fotosensible. (Las fotografías capturadas digitalmente se ven en monitores de video (TV), algo que los fabricantes de proyectores de diapositivas deberían haber identificado hace algún tiempo, y deberían haber incluido en sus escaneos sistemáticos de competidores, junto con los productos de los otros productores de proyectores de diapositivas). Eastman Kodak fácilmente podrá suministrar discos de almacenamiento magnéticos para estas cámaras, así como Fuji, 3M y muchos otros fabricantes, pero eventualmente enviarán sus proyectores de diapositivas al Smithsonian, donde se verán solamente como curiosidades. Eastman Kodak puede o no querer competir con monitores de video (la tecnología de reemplazo para el visor y el proyector de diapositivas) contra Sony, Panasonic y muchos otros afianzados fabricantes extranjeros de electrónicos.  Mucha de la tecnología y capacidad de producción de electrodomésticos parece haberse perdido en Japón y en la cuenca del Pacífico. Tal capacidad puede haberse perdido permanentemente en los Estados Unidos, a menos que los estudios actuales sobre televisión HD (de alta definición, por sus siglas en inglés) digital nos brinde una nueva entrada al mercado de los electrodomésticos.

No todas las compañías, no importa cuán grandes y poderosas, entienden adecuadamente la naturaleza de su propio negocio, o su base de consumidores. Tampoco todas las compañías o divisiones entienden siempre o actúan de acuerdo a sus mejores intereses. Sin la visión autorizada por tal entendimiento, ninguna IC ayudará a evitar lo inevitable. Sin tal entendimiento, las amenazas no se pueden ver por lo que son, si es que se pueden ver. La inteligencia competitiva, de muchas maneras, es exactamente esto: percibir amenazas y formas de conseguir la información necesaria una vez que la amenaza es percibida de alguna manera.