Ninguna otra época ha sido tan importante para las corporaciones estadounidenses como la década a la que acabamos de ingresar. Las compañías extranjeras, tanto japonesas como europeas, han hecho incursiones en el mercado doméstico a través de un puente de industrias que van desde el acero y automotores hasta electrodomésticos y cerámica. En algunos casos, industrias enteras y su infraestructura han sido abandonadas a la competición extranjera. Los resultados de los SATs de los estudiantes extranjeros superan dramáticamente a los estudiantes estadounidenses, con graves consecuencias para nuestra futura capacidad tecnológica. Supimos que una conocida compañía alemana no fue capaz de vender su máquina empaquetadora a las embotelladores estadounidenses porque la dirección local sintió que el panel de control era demasiado complejo para su mano de obra poco educada. No pareció importar que la máquina ofrecía mayor economía de producción y eficiencia (economía mucho mayor que el costo de capacitar a los operadores). Alejarse de una mayor productividad diciendo “nuestros trabajadores no son lo suficientemente educados o cultos como para manejarlo” se ha convertido en una filosofía cara.
Tanto las compañías europeas como las del Lejano Oriente comúnmente gastan mucho más que sus contrapartes estadounidenses en investigación. Es triste decirlo, nuestros productos no tienen, a pesar de algunos esfuerzos para cambiar y mejorar, un nivel de calidad equiparable al de muchas compañías europeas o japonesas. Muchas de nuestras grandes compañías están sobrecargadas en la parte superior, comparadas con sus competidoras internacionales, con muchas capas de gerencia entre el trabajador y el CEO, algo inimaginable en el mundo desarrollado. Una importante publicación de negocios recientemente vio la era de los noventa como “el infierno competitivo para las corporaciones estadounidenses”. Puede resultar exactamente eso, particularmente si continuamos conduciendo nuestro negocio doméstico como lo hemos hecho en décadas recientes.
El Boston Consulting Group, con el Wall Street Journal, recientemente hizo una encuesta entre directores japoneses y estadounidenses acerca de la necesidad evidente de mayor presupuesto para I&D en sus compañías. El 97 por ciento de los directores japoneses expresaron la necesidad de mayores gastos en investigación y desarrollo en sus corporaciones, comparado con el 61 por ciento entre los directores estadounidenses.
Sin las ventajas dadas por mayor inversión en I&D, las compañías estadounidenses pueden encontrarse en la situación de algunas naciones subdesarrolladas: ricas en recursos naturales, pero incapaces de llevar esos recursos al mercado añadiéndoles valor.
De acuerdo con Jonathan Aylen, investigador de la industria mundial del acero, las metalúrgicas controladas por japoneses están invirtiendo mayores recursos de I&D en áreas no pertenecientes al acero como cerámica y electrónicos. Aylen dijo en Research-Technology Management que una compañía, Nippon Steel, está gastando más en investigación que las ocho metalúrgicas líderes estadounidenses combinadas. Notó que las inversiones para el acero de la CE están a la par con Japón. Aylen tiene una columna en el Steel Times International.
Las corporaciones japonesas están usando universidades de elite como un recurso clave en investigación en ciencia y tecnología. Las investigaciones de vanguardia están ocurriendo en todos lados, desde Stanford y Harvard hasta el MIT; la corporaciones japonesas están activamente destinando fondos para la investigación. La mitad de las compañías extranjeras que participan en el Industrial Liaison Program (Programa de Enlace Industrial) del MIT son japonesas. Además, más de un tercio de las cátedras corporativas creadas en el MIT son patrocinadas por compañías japonesas. Estas 19 cátedras representan aproximadamente $20 millones para el MIT. Evan Herbert le ha echado un vistazo al uso japonés de la tecnología e información estadounidense, y es una imagen premonitoria en cierta forma.
Las universidades insisten en que no venden sus servicios, sino que buscan patrocinadores, y este es un patrocinio que las agresivas compañías japonesas, impulsadas por la tecnología, están felices de suministrar. ¿Qué consiguen esas compañías a cambio de su dinero? Las llaves de la tienda.
Fujitsu Limited, el principal fabricante de computadoras de Japón, creó la Fujitsu Professorship of Electrical Engineering and Computer Science (Cátedra de Ingeniería Eléctrica y Ciencias de la Computación Fujitsu) del MIT por $1.5 millones en 1988. MIT eligió a uno de sus más respetados profesores, Robert G. Gallager, para ser titular de esa cátedra. Gallager escribió Information Theory and Reliable Communication (Teoría de la información y comunicación fiable). Co-dirige el Laboratorio de Sistemas de Información y Decisión. Fue presidente de la Information Theory Society (Sociedad de Teoría de la Información) en 1971. Es reconocido por su trabajo en control de flujo, compresión de datos y routing. ¿Qué más consigue Fujitsu por sus $1.5 millones? El acceso a otros recursos del MIT, principalmente.
Marvin Minsky, indiscutidamente la principal autoridad en inteligencia artificial, también se encuentra entre los profesores del MIT. Minsky es una de las dos personas que Isaac Asimov nombró cuando le preguntaron si conocía a alguien más inteligente que él. (La otra fue el astrónomo y escritor Carl Sagan). ¿Cómo podía Japón resistirse a tener acceso a semejante talento? ¿Por qué cualquiera esperaría que se resistieran?
En su literatura promocional, el MIT dice: “El Programa de Enlace Industrial coloca a su disposición la experiencia y recursos de todas las escuelas, departamentos, centros y laboratorios del MIT”. Dado el valor recibido, $1.5 millones de dólares suena como una compra inteligente.
Los recientes cambios en el estatus de las naciones del Bloque del Este y la evolución continua de la Comunidad Económica no hacen nada para disminuir esta amenaza competitiva. Dados estos eventos, y nuestra reciente falla al competir a través del espectro de áreas tecnológicas, compele a las corporaciones estadounidenses a realizar un cuidadoso análisis de su posición estratégica. Las razones de su disminuido vigor competitivo probablemente tienen menos que ver con la habilidad que con un estado mental y la actitud, pero cualquiera sean las razones, seguramente el conocimiento del entorno competitivo y de los recursos que lo definen es un preludio necesario para el cambio.
Una parábola competitiva: el caracol y el cangrejo Los patrones de crecimiento del caracol Physella virgata virgata, que habita en los estanques, se ven significativamente alterados por la presencia de cierto tipo de cangrejo. En un ambiente relativamente libre del cangrejo de agua dulce, el caracol se reproduce cuando su caparazón mide aproximadamente 4 milímetros de largo. La expectativa de vida de los caracoles en este ambiente es de tres a cuatro meses (Science Magazine). Sin embargo, si el agua también está habitada por el cangrejo Orconectes virilis, los caracoles crecen hasta el doble de su tamaño normal, viven el doble de tiempo (de 11 a 14 meses), y se reproducen más tarde. Los científicos que estudian este fenómeno piensan que en un ambiente tan duro, el caracol reubica sus recursos lejos de la reproducción, y hacia el crecimiento y la supervivencia de la comunidad.
Suponga que comparamos este desarrollo genético/respuesta biológica con el entorno industrial/competitivo que la Comunidad Económica Europea y los cambios en las naciones del Bloque del Este indudablemente traerán. Este fue el entorno donde Europa y Japón lucharon luego de la Segunda Guerra Mundial, cuando los placeres inmediatos tuvieron que posponerse en pos del crecimiento y la supervivencia de la comunidad. (Una analogía de la temprana reproducción de las corporaciones estadounidenses puede ser nuestro corto enfoque en resultados trimestrales o anuales más que en dirigir recursos en beneficios a largo plazo). Michael Porter, acerca de los resultados de sus investigaciones en su libro reciente, The Competitive Advantage of Nations (La ventaja competitiva de las naciones), dijo: “...Me di cuenta que la ventaja competitiva no nace de eficiencias estáticas sino de la mejora, innovación y la habilidad de incansablemente mejorar las ventajas competitivas hacia tipos más sofisticados. Estas a su vez no resultan de un cómodo ambiente hogareño sino de la presión y el desafío. Podríamos haber utilizado algunos cangrejos más en nuestro cómodo ambiente hogareño, aparentemente, y un poco más de presión y desafío. Como escribió Shakespeare,
