Una actitud es la consecuencia de los valores y normas que la preceden, a su vez es una tendencia evaluadora (ya sea positiva o negativa) con respecto a personas, hechos o cosas. Las actitudes reflejan cómo nos sentimos con respecto a algo o a alguien y predice nuestra tendencia a actuar de una manera determinada.
En el caso de nuestro país podemos observar como el reflejo de las actitudes caracterizan las distintas organizaciones y empresas, es decir, las actitudes están precedidas por las normas las cuales si se encuentran fuertemente presente en cada unas de ellas, pero no así los valores, los cuales no son aparentemente parte de su cultura organizacional, ya que no se encuentran definidos.
Para modificar conductas, más que pretender cambiar directamente actitudes, hay que modificar los valores y creencias que las preceden.
¿Se aprenden o se heredan los valores? La sociología, disciplina científica que estudia las bases biológicas del comportamiento social (en animales y humanos), plantea que buena parte de nuestros más nobles sentimientos podría derivar de conductas seleccionadas a partir de su utilidad para la supervivencia básica.
Los valores individuales se constituyen y se aprenden fundamentalmente en la infancia y la adolescencia a partir de los modelos sociales de padres, maestros y amigos.
En el caso de las organizaciones podemos plantear que ocurren los dos procesos, herencia y aprendizaje, ya que se heredan porque se van trasmitiendo de individuo a individuo producto del proceso de formación de la persona en esa organización o empresa, y la vez se aprenden fruto de la formación del proceso de evolución de los seres humanos, donde ya hemos desarrollado algunos y nos falta adquirir otros a través de formar parte de una determina organización.
¿Cómo se comunican los Valores?
Todo el mundo comunica sus valores, quiénes son, y qué es importante para ellos. Las comunicaciones más significativas sobre valores tienen lugar a través de las conductas en lugar de las palabras, actuando en lugar de hablando.
Los valores se comunican a cualquier nivel de la interacción humana (interpersonalmente, organizacionalmente, culturalmente, psicológicamente, socialmente, políticamente y económicamente). Se comunican de soslayo y en silencio, y mayormente por lo que hacemos. Los valores más frecuente y efectivamente comunicados en las organizaciones son:
- Por lo que recompensamos: Cuando los que causan los mayores problemas son a los que se les presta la mayor atención.
- Por lo que castigamos: Cuando castigamos el trabajo en equipo llamándolo fraude.
- Por lo que decimos: Cuando negamos responsabilidad por lo que hemos hecho.
- Por lo que hacemos: Cuando nos ponemos bravos contra los que nos critican.
- Por Congruencia o Hipocresía: Cuando nuestras palabras no se corresponden con nuestras acciones.
- Por Procesos: Cuando nos inclinamos ante alguien, o nos quedamos callados ante el jefe.
- Por Relaciones: Cuando no decimos la verdad a aquellos que amamos o respetamos.
- Por Carácter: Cuando actuamos diferente en público que cuando estamos en privado.
Las comunicaciones de valores fracasan típicamente cuando las organizaciones actúan o parecen ser hipócritas, cuando sus valores entran en conflicto directo de unos con otros, y cuando los valores adoptados no concuerdan con nuestras acciones. La dificultad con estas discusiones es que no conducen a ninguna parte, precisamente porque todavía no se han enfocado sobre lo que realmente se discute: los valores subyacentes del conflicto.
No obstante los conflictos sobre los valores pueden ser altamente productivos, particularmente cuando los valores que no son realmente contradictorios, sino complementarios opuestos, que, como todos los opuestos, están conectados por un eje común.
Pensar sobre los Valores
Por muchas razones los valores son difíciles de apreciar, articular y actualizar. Estimulan ricas y complejas preguntas esenciales para el progreso ético, y que sugieren alternativas útiles a considerar por individuos y organizaciones antes de comenzar a determinar sus valores.
- ¿Por qué la gente no actúa de acuerdo a sus valores? ¿Por qué todo el mundo tiene que luchar para mantenerlos? ¿Si dejamos de luchar, serían valores todavía?
- ¿Cuál es el valor de admitir que no siempre actuamos de acuerdo a nuestros valores? ¿Qué valor reafirmamos cuando reconocemos que actuar de acuerdo a nuestros valores es una lucha? ¿Cómo reconocemos nuestra lucha común para vivir de acuerdo a nuestras más altas expectativas de forma que alienten nuestro desarrollo mutuo?
- ¿Cuál es la importancia estratégica de las razones que damos para no vivir de acuerdo a nuestros valores? ¿Cuál es el valor de articular claramente un valor que no estamos cumpliendo, y las razones por las que somos incapaces de hacerlo?¿Puede ser que las razones por las que no vivimos de acuerdo a nuestros valores nos ayuden a establecer objetivos y tomar decisiones estratégicas, como individuos, equipos, organizaciones y sociedades?
- ¿Cómo enseñamos los valores sin predicarlos o moralizarlos, o convertirlos en dogmas? ¿Dónde y cómo aprendemos nuestros valores? ¿Cómo sería una educación orientada a los valores? ¿Qué valores se aprenden mediante la experiencia, diálogo y contemplación? ¿Cómo pueden las organizaciones estructurar experiencias sobre valores, o impactarlas, una vez que han ocurrido, para alentar el aprendizaje basado en los valores?
- ¿Qué hacemos cuando los valores chocan o nos halan en direcciones opuestas? ¿Qué determina el sitio en que chocan los valores organizacionales? ¿Cuáles son los mecanismos por los que elegimos un valor por encima de otro? ¿Cómo priorizamos los valores cuando nos halan en direcciones opuestas?
- ¿Qué hacemos cuando están cambiando los valores? ¿Qué hacemos cuando valores importantes y en rápido cambio tales como diversidad racial y cultural, o identidades y actitudes sexuales, aparecen en el puesto de trabajo? ¿Hay vías mejores de aprender o enseñar nuevos valores que no sean culpar, castigo y pérdida de la carrera?
- ¿Qué hacemos cuando las conductas no se corresponden con los valores? ¿Cómo sabemos si alguien no está actuando de acuerdo a sus valores? ¿Cómo evitamos convertirnos en "policías de valores", mientras ofrecemos, al mismo tiempo, una retroalimentación honesta sobre cómo las conductas están fuera de sincronía con los valores?
- ¿Cómo mejorar continuamente nuestros valores? ¿Cómo pueden las organizaciones aclarar sus prioridades sobre los valores? ¿Cómo pueden articular los niveles de mejoría valores dentro del mismo valor? ¿Cómo pueden aprender a mejorar continuamente, y no dormir en los laureles?
- ¿Cómo creamos una cultura de valores? ¿Cómo alteramos las culturas organizacionales para alentar valores, y fomentar consciencia y aceptación? ¿Cómo mejoramos la motivación, el reconocimiento y el apoyo a las conductas basadas en los valores? ¿Cómo podemos institucionalizar valores sin violar lo que los hizo valores en primer lugar?
Estas preguntas no son para incitar respuestas, sino para instar el diálogo y la búsqueda de respuestas que serán diferentes para cada organización y persona. Su propósito es revelar una verdad esencial: un proceso mutuo de búsqueda de respuestas a preguntas abiertas orientadas hacia los valores que revelan la compleja y paradójica naturaleza de la formación y el logro de los valores.
Los Valores Residen en el Corazón de las Organizaciones
Valores, juegan un papel definitorio en cualquier aspecto, característica y elemento de la vida organizacional. Lo más importante, mantienen humanas a las organizaciones. Alientan a los líderes, dirigentes y empleados a hablar y actuar desde sus corazones, así como desde sus cabezas.
En The Art of Japanese Management, Richard Pascal y Tony Athos, presentaron un Modelo "7 S" de organizaciones, creado con Tom Peters y Bob Waterman (ver figura 2). El Modelo de las 7 S deja claro que los valores compartidos vinculan y conforman cada otro aspecto de la vida organizacional.
Estrategia
Estructuras Sistemas
Valores
Compartidos
Estilos Habilidades
Personal
El "Modelo de las 7 S" guía el cambio organizacional basado en los valores, y forma consenso sobre la dirección futura centrando acciones e iniciativas en los valores compartidos.
Valores Compartidos, reflejan tanto los valores adoptados y los verdaderos, aquellos de los que se dicen de "boca para afuera" y aquellos sobre los que se actúa cada día. Los valores de los equipos pueden ser tácitos, y a pesar de eso forman el corazón de la cultura organizacional.
Estrategias, es el cómo llevar a vías de hecho los valores compartidos. Incluye planes para llevar a cabo el rumbo futuro general de la organización, que son los lineamientos para la acción de los equipos creados por los empleados que la implementarán.
Sistemas, son los métodos o procedimientos, por medio de los cuales se conducen los negocios internos y externos de la organización. Los sistemas son efectivos cuando se basan en valores de equipo y conducen a soluciones éticas.
Estructuras, se reflejan en los organigramas, la configuración del trabajo, y la administración. Las organizaciones tienen estructuras formales e informales que puede que no se parezcan unas a otras. Las estructuras de equipos reflejan valores a través de su aplanamiento, interactividad y diseño heterárquico.
Habilidades, abarcan los recursos humanos disponibles en la organización. El perfil de habilidades de cada persona incluye sus valores, capacidades colaborativas y capacidad para resolver conflictos de equipos.
Personal, incluye el número, naturaleza y variedad del personal. Los valores se reflejan en las diferentes formas de diversidad, trabajo en equipo, satisfacción laboral y motivación.
Estilo, se expresa en la cultura organizacional y los métodos de liderazgo, gerencia, negociación, manejo de conflictos, y relaciones interpersonales. Estos pueden ser colaborativos o antagónicos, interesados o insensibles, centrados en los equipos o individualistas, de abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo.
