Monografías de medicion analisis y mejora

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Medición y Desarrollo (5 capítulos)   (1)

Las competencias son aprendidas y la persona puede desarrollarlas a través de diferentes estímulos. Las organizaciones deben establecer mecanismos para medirlas y, así, proyectar su potencial y correcto desarrollo. El enfoque del proceso de evaluación de CRM Psicología Organizacional contempla dos aspectos fundamentales en las personas, los cuales son: los recursos y las competencias.

Cap 5 Medición   "" El tema de la medición es necesario en cuanto permite identificar el estado actual de los recursos y las habilidades y posibilita proyectar su potencial y correcto desarrollo. La identificación de tales habilidades y recursos es cada vez más imperiosa y su detección requiere de instrumentos Cap 4 Competencias gerenciales   un amplio número de variables que conducen a resultados. En éste sentido, facilitan el trabajo y la consecución de objetivos de alto impacto. La medición de ellas es posible a través de observaciones directas en el trabajo, juegos de roles, técnicas de simulación e instrumentos de evaluación Cap 2 Recursos intelectuales   como para incorporar nuevos contenidos, interpretar datos e innovar en las soluciones ya propuestas. Aspectos tales como memoria, atención, percepción, capacidad de análisis, síntesis, comprensión, lógica, razonamiento, son elementos que se asocian a éste tipo de recurso. De su adecuada combinación

Autor: Clara Reyes de Mejía - 26 de Julio de 2006

Análisis crítico de la Reducción de Costos (5 capítulos)   (0)

Ya sea que la empresa este recibiendo el impacto de la globalización, se vea sometida a una baja rentabilidad o muestre pérdidas al final de su cuadro de resultados, este perdiendo participación en el mercado debido a los altos costos, carezca de capacidad de maniobra, desee dar guerra en el mercado, o se vea ante una falta de liquidez, recurre invariablemente a la reducción de costos.

Cap 2 Analisis crítico (I   a una herramienta poderosa de medición y análisis como lo es el método de Seis Sigma.Con base en estudios empíricos realizados (Meredith, 1999), se reconoció la existencia de relaciones de entre 5:3 y 5:1, entre el tiempo de respuesta y el coste unitario. Esto es que un 50 por ciento de reducción Cap 3 Analisi crítico (II)   no se utiliza, o bien se aplica incorrectamente. La curva de experiencia como elemento de medición y análisis de la reducción de recursos y disminución de costos en el transcurso del tiempo con motivo del incremento acumulativo de la producción es una herramienta de la cual ninguna empresa puede Cap 4 Anexo I - Cuestionario de Auto-evaluación   ? || || |||| || || || |||| 9 || Se aplica la Gestión de Calidad Total? || || |||| || || || |||| 10 || Se aplica algún Sistema de Mejora Continua? || || |||| || || || |||| 11 || Se poseen estándares escritos de las actividades y procesos

Autor: Dr. Mauricio Lefcovich - 17 de Mayo de 2006

Consideraciones generales acerca de la satisfacción laboral (5 capítulos)   (0)

El trabajo que sometemos a su consideración pretende mostrar nuestras consideraciones teóricas y metodológicas con relación al tema de la satisfacción laboral , su medición , evaluación y acción en consecuencia con los resultados , partiendo del papel protagónico del hombre en las Organizaciones en este siglo XXI.

Cap 1 Medición y evaluación de la satsifacción laboral   "" El trabajo que sometemos a su consideración pretende mostrar nuestras   consideraciones teóricas y metodológicas con relación al tema de la satisfacción laboral , su medición , evaluación y acción en consecuencia   con   los resultados , partiendo del papel protagónico del hombre Cap 5 Bibliografía fundamental   . ·       Tuban;J Medición del Clima Laboral   en las Organizaciones. http://www.tablero-decomando.com y www.monografias.com/trabajos6/medicli/medicli.shtml Cap 3 Cómo medir y evaluar la satisfacción laboral   que provocan la insatisfacción ,o sea , saber cuales son las variables   o dimensiones esenciales que están críticas o afectadas, ya que (en ultima instancia) las acciones de mejora tendrán que ir dirigidas hacia ellas es que se realiza también el análisis de los factores o grupos con sus variables

Autor: Luís F. Alvarez López - 18 de Julio de 2006

El enfoque estratégico en las organizaciones (6 capítulos)   (2)

En su origen el concepto de Balanced Scorecard (CMI) constituía esencialmente en una herramienta de medición (1992), posteriormente evolucionó hacia una herramienta de Implantación estratégica integral (1996) en un Sistema de administración del desempeño que alinea y enfoca los esfuerzos y recursos de la organización utilizando los indicadores de gestión.

Cap 1 Organizaciones y Estrategia   esencialmente en una herramienta de medición (1992), posteriormente evolucionó hacia una herramienta de Implantación estratégica integral (1996) en un Sistema de administración del desempeño que alinea y enfoca los esfuerzos y recursos de la organización utilizando los indicadores de gestión para conducir Cap 4 Conclusiones   asignar un equipo de trabajo o facilitadotes que gestione la implantación.El CMI debe ser un instrumento que simplifica y mejora la planificación y la gestión a través de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo que verdaderamente importa Cap 3 Creando la organización orientada a la gestión de enfoque est   de desempeño estratégicos; de manera tal que, permitan las mediciones del propio desempeño; la colección, el análisis, la evaluación y el empleo de los datos, para conducir las mejoras del Desempeño de la Gestión. Vea figura 4. Sistema para evaluar el desempeño

Autor: Edmundo Robinson Castellanos - 25 de Abril de 2006

Metodología de análisis PTST (9 capítulos)   (1)

Los efectos crecientes de la globalización, los cambios continuos en las preferencias de los consumidores y la dinámica de las sociedades son solo algunos de los factores que ponen de manifiesto la importancia que el enfoque y re-enfoque estratégico así como el alineamiento de la organización hacia dichos cambios cobran, cada día más, dentro de las habilidades gerenciales de todo empresario y/o directivo.

Cap 1 El alineamiento estratégico   al cumplimiento de su misión carece de sentido alguno si no disponemos de un sistema de mediciónágil que nos permita saber si vamos en el rumbo y dirección correcta o si es necesario corregir posibles desviaciones. Sobre esta base, más o menos de carácter teórico, se articula la metodología PTST Cap 4 Módulo financiero   o disminuyendo la **productividad**? ¿se mejora o se deteriora la **liquidez**?, ...En ambas de estas imágenes se distinguirá entre dos aspectos conflictivos del funcionamiento de la empresa - **//rentabilidad//**// y **solvencia**// (un negocio puede ser sumamente rentable pero económicamente débil Cap 3 Módulo estratégico   El estudio de los objetivos de negocio, estrategias, políticas y proyectos deberá ser el elemento principal en este área de análisis. La planificación estratégica, entendida como tal el proceso de desarrollo y mantenimiento del ajuste entre los objetivos de la organización, sus recursos

Autor: Consultancy Department - 24 de Abril de 2006

La metodología de análisis PTST (9 capítulos)   (0)

Los efectos crecientes de la globalización, los cambios continuos en las preferencias de los consumidores y la dinámica de las sociedades son solo algunos de los factores que ponen de manifiesto la importancia que el enfoque y re-enfoque estratégico así como el alineamiento de la organización hacia dichos cambios cobran, cada día más, dentro de las habilidades gerenciales de todo empresario y/o directivo.

Cap 1 Cambios en la gerencia empresarial   al cumplimiento de su misión carece de sentido alguno si no disponemos de un sistema de mediciónágil que nos permita saber si vamos en el rumbo y dirección correcta o si es necesario corregir posibles desviaciones.   Sobre esta base, más o menos de carácter teórico, se articula Cap 4 Módulo financiero   demasiado rápido? ¿se está incrementando o disminuyendo la productividad ? ¿se mejora o se deteriora la liquidez ?, ...    En ambas de estas imágenes se distinguirá entre dos aspectos conflictivos del funcionamiento de la empresa - rentabilidad y solvencia (un negocio puede ser Cap 3 Módulo estratégico   "" El estudio de los objetivos de negocio, estrategias, políticas y proyectos deberá ser el elemento principal en este área de análisis. La planificación estratégica, entendida como tal el proceso de desarrollo y mantenimiento del ajuste entre los objetivos de la organización, sus recursos

Autor: DIRINVER - 12 de Junio de 2006

Metodología del cuadro de mando integral (7 capítulos)   (8)

Recientemente pudimos revisar una información referida a una serie de guías para la implementación del Cuadro de Mando Integral (BSC), sobre la cual puede ser de alguna ayuda a nuestros lectores.

Cap 2 Condiciones y Definiciones   la mejora de técnicas de medición y la frecuencia.**Actividades de apoyo:**Las actividades empresariales internas que posibilitan logro de actividades de la misión y actividades estratégicas, pero no son permanentes y no directamente ligadas con las metas específicas.Las siguientes definiciones Cap 1 El Cuadro de Mando Integral   , para lo cual posteriormente se definen los factores críticos de éxito.Los indicadores son construidos como un punto de ayuda cuya base es la medida de actuación de las áreas críticas para el logro de la estrategia. El Cuadro de Mando Integral muestra la actuación mediante el sistema de medición Cap 3 La Metodología Cuadro de Mando Integral   .---• Diagnosticar los procesos y dirigir la mejora continua.---• Evaluar las tendencias en la actuación y sobre como se debe dar seguimiento a las medidas.---• La retroalimentación alrededor de los mismos métodos, y a cuáles medidas debe dársele seguimiento.---• Entrada de datos cuantitativos para propósitos

Autor: kaizen@grupokaizen.com - 06 de Abril de 2006

La necesidad de la innovación y como desarrollarla (5 capítulos)   (1)

Por innovación de procesos entendemos una reconsideración fundamental y un rediseño radical de los procesos de negocio para alcanzar drásticas mejoras en las medidas críticas de resultados como son el coste, la calidad, el servicio o la rapidez.

Cap 1 Innovar   . Dotación de los recursos necesarios  6. Gestión y medición de la calidad con el mismo rigor que pondríamos si se tratara de la rentabilidad Todo ello implica tener en cuenta la innovación necesaria en cada uno de los 6 aspectos citados, veamos pues que podemos hacer para innovar: Innovación Cap 4 Otras palancas de cambio   de las tareas y de la forma de organizarlas. Por ello conlleva también cambios en sistemas de compensación, diseño de puestos de trabajo, políticas de rotación del personal, sistemas de evaluación y medición del desempeño, políticas de recursos humanos como dirección de carreras, promociones, etc Cap 2 Identificación de procesos a Innovar   posible plantearse una mejora radical. Si definimos cientos de procesos, cualquier intento de análisis y optimización individualizada de los mismos no llevaría consigo, en general, mejoras que justificaran el esfuerzo - de hecho, estaríamos de nuevo en la especialización de tareas propugnada por Taylor

Autor: Uch de RRHH el portal de estudiantes de RRHH - 11 de Junio de 2006

Estadística aplicada a los negocios (7 capítulos)   (4)

No se puede gestionar lo que no se mide. Las mediciones son la clave. Si usted no puede medirlo, no puede controlarlo. Si no puede controlarlo, no puede gestionarlo.

Cap 1 La importancia de las mediciones   , para la organización.Peter Drucker hace dos afirmaciones básicas. Primero, afirma que pocos factores son tan importantes para la actuación de la organización como la medición. Segundo, lamenta el hecho de que la medición sea el área más débil de la gestión en muchas empresas.Prácticamente todos Cap 2 Un minuto   ;·       administrar eficazmente su flujo de fondos;·       evitar los excesos de stock y la obsolescencia de inventarios;·       gestionar la mejora de los diversos procesos;·       saber cuando está mejorando la productividad;·       negociar un incremento de precios;·       detectar Cap 3 Para qué la estadística   .      Los niveles de satisfacción de los clientes y usuarios.9.      Los tipos de accidentes y sus frecuencias.10.   El análisis paretiano de defectos, costes, rentabilidades, ventas.11.   Ventas por clientes, vendedores, zonas y productos.12.   Predicciones de ventas por zonas, productos

Autor: Dr. Mauricio Lefcovich - 09 de Mayo de 2006

Dimensión empresarial de la esponsorización (7 capítulos)   (0)

Aquí analizaremos la dimensión empresarial de la esponsorización, ocupándonos, entre otras cuestiones, de su encaje en las diversas formas de promoción empresarial, de las peculiaridades que presentan los mensajes de esponsorización en relación con los de la publicidad.

Cap 7 Evaluación y medición de la eficiencia de la esponsorización   "" El tratamiento de las cuestiones de evaluación y medición es una de las partes más importantes en el establecimiento de una política de esponsorización. La evaluación, a decir de SLEIGHT , cubre dos aspectos. El primero de ellos supone la observación de las expectativas de la esponsorización Cap 3 Los motivos de elección de la esponsorización como medio de p   La animación de los puntos de venta y la mejora de las relaciones de la empresa con sus socios comerciales es uno de los criterios posibles que las empresas tienen en sus puntos de mira para definirse a favor de la concreta técnica de promoción consistente en la esponsorización. Evidentemente hay Cap 6 Objetivos de la esponsorización   a la consecución de notoriedad y a los de mejora de imagen, ya sea del producto o de la empresa. a. La notoriedad alude a la facilidad con que viene a la memoria del público la idea o juicio sobre la marca o nombre del espónsor; al referirse a ella es conveniente tener en cuenta, a decir de ROCA

Autor: José Luis Silva Cueva - 20 de Junio de 2006