Se puede definir como un procedimiento que permite recoger, comprobar, compartir ofrecer y utilizar información obtenida  sobre las personas en el trabajo con el ánimo de mejorar su actuación en él. Debe ser un proceso sistemático, proactivo, dinámico, continuo y objetivo de apreciación del desempeño del potencial desarrollo del individuo.

OBJETIVO

La valoración de desempeño tiene como objetivo general perfeccionar las personas y organizaciones utilizando información sobre la conducta de aquellas en el puesto de trabajo.

PROPOSITOS

  Adecuar al trabajador al cargo.

  Definir necesidades de entretenimiento o capacitación.

  Detectar potenciales candidatos para promociones

  Distribuir incentivos salariales.

  Permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado.

  Dar a conocer patrones de desempeño

  Establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su conducta.

  Mejorar las relaciones de trabajo jefe –subalterno.

  Evaluar el proceso de reclutamiento y selección

  Crear planes de sucesión o carrera.

  Motivar al personal

  Comprobar la eficiencia de los procedimientos y prácticas de personal.

  Tomar decisiones de despido

 ESTE PROPÓSITO PUEDEN CLASIFICARSE EN TRES OBJETIVOS

Mejorar el desempeño: Es decir mejorar la actuación del empleado y de los equipos que conforman  la empresa y en general el de toda la organización, identificando los conocimientos , aptitudes y actitudes que es necesario corregir .

Servir como una de los factores para estimar el potencial  del factor humano de la organización.

Distribuir las recompensas: Significa la asignación y distribución de los frutos de la actividad de la empresa, tales como la retribución financiera, el poder, la categoría y la realización personal.

 EVALUAR

El desempeño es el objetivo primario de la valoración por tanto, no se pretende evaluar virtudes o defectos como ser humano ni se trata de calificar características personales.

 ¿QUIENES DEBEN INVOLUCRARSE EN LAS EVALUACIONES?

La gama de evaluadores es múltiple a continuación detallo:

 El jefe directo: Es el tradicional o habitual evaluador , debido a que con frecuencia trabaja de cerca con los subordinados.

 Los clientes: Algunos empresarios estiman adecuado que los empleados sean evaluados por lo clientes ya sean interno o externos. Ya sea un comprador u otro empleado de la organización que reciba los productos o servicios del evaluado en sus internacionales laborales.

 El empleado: En los métodos tradicionales, éste solo escucha y comenta lo que su jefe dice, en la autovaloración se utiliza cada vez más al empleado como base de los sistemas de perfeccionamiento: se trata de estimular a los individuos a descubrir lo que deben hacer para ser mejores.

 VENTAJAS DE LA AUTO EVALUACIÓN

   Se lleva a cabo casi permanentemente.

  Crea mayor compromiso por parte del empleado.

  Minimiza la posibilidad de conflicto

  Presenta una búsqueda permanentemente de perfeccionamiento.

  El comportamiento del empleado es menos defensivo cuando se autoevalúa, y es menos probable que su desempeño posterior resulte inferior a lo esperado.

 FRECUENCIA DE LA EVALUACIÓN

 Depende de los objetivos. Necesidades y capacidad administrativa de la organización; como principio general se plantea que cuanto más frecuente sea la evaluación mayores beneficios traerá a la organización y al empleado

 METODOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

 Estos métodos se pueden clasificar en tres grupos:

 METODO DE ESCALA GRAFICA: Se trata de evaluar el desempeño por intermedio de factores, rasgos o características previamente definidos y graduados en una escala sobre la que el calificador indica el nivel que el empleado tiene de dicho rasgo o característica.

 *Escala continuas: consiste en una recta que se dispone generalmente al lado y a continuación del nombre de las característica pueden ser.

 Numérica:    _________________________

                    20        40       60       80       100

  Percentiles:  _________________________

                     0                      .                      100

 Alfabética:    ____________________

                     D          C          B          A

 Adjetivas:    ________________________________________________

                  Malo          Regular          Normal          Bueno          Muy Bueno

    Escalas descontinua: Se especifican las descripción de los grados.

 La selección de los factores o rasgos dependen del tipo de empleados o categoría a la que se tenga que aplicar.

 Selección de factores compensable: Los factores más utilizados en la evaluación del desempeño o calificación por mérito se pueden dividir en tres grupos:

   Grupo I Desempeño Objetivo: Cantidad de trabajo y la calidad de trabajo.

   Grupo II Conocimiento y Desempeño del Cargo: Conocimiento del cargo: Frecuencia , puntualidad, hábitos de seguridad, buenas administración del tiempo.

   Grupo III Características del individuo: Espíritu de cooperación, digno de confianza, iniciativa, inteligencia, exactitud, adaptabilidad, actitud, personalidad, razonamiento, disciplina, liderazgo, conducta,  talento, entusiasmo, potencial.

 VENTAJAS

   Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil   comprensión y de aplicación sencilla.

  Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación

  Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.

 DESVENTAJAS

   No permite mucha flexibilidad al evaluador.

 Esta sujeto a distorsiones e interferencia personales de los evaluadores quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinado para todos los factores de evaluación.

 METODO DE COMPARACIÓN POR PARES

 Es un método de evaluación de desempeño que compara los empleados de dos en dos.

 METODO DE COMPROBACIÓN:

 Consiste en el empleo de una serie de preguntas, afirmaciones o frases descriptivas sobre la forma como un empleado puede realizar su trabajo.                     

 EL MERCADO LABORAL

 El sistema salarial es un factor fundamental de la estrategia de recursos humanos, la que a su vez se diseña para apoyar la misión, la visión, los valores, los planes estratégicos y los objetivos corporativos. En este orden de ideas las políticas básicas para la estructuración del sistema incluyen los conceptos de equidad interna y competitividad externa.

 La equidad externa se logra mediante:

 La valoración del nivel relativo de complejidad de cada puesto de trabajo en comparación con los demás en la organización; cuyo resultado es un ordenamiento de los puestos que van del menos al más complejo y para cuyo desempeño sé requerirán destrezas diferentes.

 Controlar la competitividad externa requiere conocimiento del mercado laboral al cual se puede llegar mediante encuestas; de esta manera la empresa cuenta con una fuente de información que mide las practicas salariales de las demás empresas competidoras por el talento humano, no solo cuanto pagan sino el método que utilizan en los diferentes niveles ocupacionales: directivo, ejecutivo, asesor, profesional, técnico o auxiliar.

 Mediante la valoración de puestos, la recompensa del rendimiento y el conocimiento del mercado laboral las organizaciones tienen la información básica necesaria para elaborar una estructura de sueldos eficiente y coherente y el empleado estará seguro de que su compensación salarial es equitativa en comparación con las de sus compañeros y con los demás empleados del sector económico, región e industria.

 La visión de cuan competitiva es salarialmente una organización se obtiene comparándose con otras empresas; el sistema retributivo deberá ser lo suficientemente atractivo para retener y atraer la mano de obra, y sobre todo mejorar su desempeño.

 EL MODELO DEL MERCADO LABORAL

 Una de las múltiples teorías que pretende explicar los factores que definen los niveles salariales es la de la demanda y oferta laboral.

 En términos generales nos dice que, cuanto menos quieran pagar las empresas (demanda de mano de obra baja) y cuanto menor es el salario que los trabajadores están dispuestos a aceptar ( oferta de mano de obra alta) para un puesto de trabajo determinado, más bajo será su salario.

 Es obligatorio mencionar la teoría de la eficiencia con base en el salario, la cual asume que el empresario esta en libertad de pagar, no los salarios equivalentes a los determinados por el mercado laboral, sino por encima de la línea del mercado. Esto puede inducir a las personas a ser más eficientes, debido a que se atraen trabajadores de alta calidad y se reduce la necesidad de supervisión.

 FACTORES CON LOS QUE CUENTA UNA ORGANIZACIÓN PARA SER MÁS COMPETITIVA EN EL MERCADO LABORAL

 El dinero es criterio universal como medida de valor y logro, constituyéndose en el mecanismo mas explicito de la vinculación entre la organización y el trabajador; incluye por tanto sueldos básicos, incentivos, prestaciones o beneficios los cuales pueden ser medidos en forma bien definida; otros elementos adicionales que permiten hacer más atractiva una empresa como lugar de trabajo es su estilo de dirección, oportunidades de carrera o en general clima organizacional.

 ¿CÓMO DEFINIR EL MERCADO LABORAL EN EL CUAL COMPITE LA EMPRESA?

El primer paso consiste en identificar las organizaciones que compiten por la misma mano de obra que emplea la empresa; para ello se debe tomar en cuenta los siguientes factores:

 1.     Ámbito geográfico. Es necesario precisar la cobertura geográfica del mercado laboral. Para las grandes compañías, suele ser más amplio ya que refleja la dimensión del negocio y por lo general se recluta el personal en diversos lugares. Las empresas más pequeñas tienen una cobertura más reducida en este aspecto.

 2.     Tipos de productos o servicios. En las empresas que compiten con los mismos productos o servicios se presenta la mayor dificultad para la realización de la encuesta, pero son fundamentales especialmente cuando se trata de puestos con perfil especializado.

 3.     Tamaño de la organización. En la mayoría de casos se ha logrado establecer que a mayor tamaño de la empresa son mejores las condiciones salariales y prestacionales, especialmente par los puestos de dirección.

 4.     Fuentes de reclutamiento. Hay que donde se reclutan las personas y hacia donde tienden a ir cuando se retiran de la organización.

 5.     Imagen corporativa. El posicionamiento o la imagen que proyecta la compañía es también importante como motivo para que los individuos busquen vincularse, en ocasiones no de manera permanente pero si como centro de formación o entrenamiento.

 LA ENCUESTA SALARIAL

 La determinación de las políticas de compensación y la aplicación de las mismas mediante programas amplios e integrados de administración de sueldos se basan en una evaluación exacta de la posición de la organización dentro del mercado salarial; para ello habitualmente se emplea la encuesta salarial. El responsable de la encuesta deberá tomar en consideración la precisión, totalidad, oportunidad, costo y aplicabilidad de los datos disponibles de las encuestas y seleccionara los mas apropiados con fines de comparación.

 ¿QUIÉN DEBERA SER RESPONSABLE DE LA ENCUESTA EN LAS ENCUESTAS EN LA ORGANIZACIÓN?

 En lo posible el empleado de mas alto nivel, responsable de proponer las políticas compensatorias a la alta dirección, obviamente que conozca de la organización y los puestos de trabajo a encuestar y que haya participado en el análisis, descripción y valoración de los puestos actuales; apoyado en un equipo de encuestadores capacitados.

 LA PREPARACION DE LA ENCUESTA

 Luego de determinar la necesidad de ejecutar una encuesta en razón a que no existe información disponible, debe dedicarse tiempo a determinar propósito y alcance de la misma; para ello se debe planear y realizar con sumo cuidado  la obtención de los datos de manera que sean significativos, amplios, oportunos y al costo mas bajo posible.

 La empresa que va a realizar la encuesta debe resolver previamente las siguientes cuestiones importantes:

 1.     ¿cuál es el objetivo de la encuesta?

2.     ¿qué información se debe obtener?

3.     ¿de quien la obtendremos?

4.     ¿qué puestos se van a estudiar?

5.     ¿cómo hacer comparables los puestos?

6.     ¿qué metodología se va a emplear?

 USUALMENTE TENEMOS LAS SIGUIENTES CATEGORIAS DE ENCUESTA

 Encuesta de carácter general: Útiles para definir las políticas salariales de la organización; incluyen una extensa variedad de puestos y conceptos. En ellas comúnmente se definen una muestra de puestos y empresas representativas.

 Encuestas con objetivos específicos: En este tipo de encuestas se investigan aspectos especiales de la compensación laboral, los cuales juegan un papel menos importante en el establecimiento de las políticas salariales generales de la empresa.

 CONFIDENCIALIDAD

 Un principio fundamental al realizar una encuesta salarial es la confidencialidad, lo cual significa que por ningún motivo la información recolectada puede ser divulgada sin el consentimiento de la empresa encuestada.

 ELABORACION DEL INSTRUMENTO DE LA ENCUESTA

El diseño del instrumento de recolección de información debe responder al propósito de la encuesta La población a la que se llega tanto en numero de puestos de trabajo como de empresas y las regiones que cubre, y el método de recolección de datos que se emplea. Debe guardar equilibrio en cuanto a extensión y profundidad; las encuestas largas no aseguran que sean respondidas con precisión. El cuestionario deberá ser debidamente validado por expertos en el tema, y probado por una persona que no sea profesional en la materia.