Los pagos salariales - Clases de salario y sueldos

Ejemplo: 

Una persona que gana Gs. 1000 por hora, en horario ordinario:

A MANERA DE CONCLUSIÓN:

El único plan de incentivos en salarios que es aceptable en la actualidad, aplicado a trabajadores individuales, es el plan de horas estándares con percepción diaria garantizada. En forma semejante, los planes para grupos deben garantizar las percepciones diarias respectivas a todos los miembros de un grupo, así como retribuir a los componentes del grupo en proporción directa a su productividad una vez que se ha alcanzado la actuación estándar. La participación de utilidades, o los tipos relacionados de planes de comparición de las economías por mejoramiento de costos, han tenido éxito en muchos casos. En general, tienden a ser más efectivos cuando se implantan junto con, y no en vez de, un sistema de incentivos directos.

Los principios de los incentivos se han aplicado en talleres y plantas industriales en la manufactura de productos "duros" y "suaves"; en industrias fabriles y de servicios, y en trabajos de mano de obra directa e indirecta. Los incentivos se han utilizado también para incrementar la productividad, mejorar la calidad y confiabilidad de un producto, reducir los desperdicios, aumentar la seguridad y estimular los buenos hábitos de trabajo, como puntualidad y asistencia constante.

Los sistemas de incentivos bien administrados poseen importantes ventajas, tanto para los trabajadores como para la empresa. El beneficio principal a los empleados es que estos planes hacen posible que acrecienten sus percepciones totales, no en algún momento futuro, sino inmediatamente, en el siguiente pago. La empresa obtendrá mayor producción y, suponiendo que se gane algo en cada unidad producida, alcanzará un mayor volumen de utilidades. Por lo común, las utilidades crecen, no en proporción al volumen de producción, sino cuando tiene lugar una tasa de producción más alta, de modo que decrezcan los costos generales por unidad. Luego, las mayores percepciones que resulten de los planes de incentivos elevarán la moral del trabajador y tenderán a reducir los cambios de trabajo, el ausentismo, la impuntualidad y la morosidad.
Puesto que el funcionamiento eficaz de los sistemas de incentivos implica la existencia de muchos requisitos, como métodos adecuados, estándares correctos, programación conveniente y buenas prácticas de dirección empresarial, la implantación de planes de incentivos genera mejoras importantes en los procedimientos de producción y supervisión. El lector debe percatarse de que las actividades que originen tales mejoras deberán realizarse siempre, aunque no se introduzcan planes de incentivos; por la tanto, los perfeccionamientos no son directamente imputables a la aplicación de un plan, o de varios planes, de incentivos.

En general, cuanto más difícil de medir sea un trabajo, tanto menos fácil será de implantar un sistema acertado de pago de incentivos. No suele ser apropiado implantar un sistema de esa clase si el trabajo no admite una medición razonablemente exacta. Además, generalmente no conviene utilizar los incentivos si la disponibilidad del trabajo está limitada a menos del 120% de lo normal.
Los siguientes 16 principios fundamentales se recomiendan como guía para una práctica bien fundada de la implantación y administración de un plan de incentivos.
1. Acuerdo en los principios generales. La empresa y los trabajadores deben estar en total acuerdo sobre los principios que intervienen en las relaciones entre el trabajo y los salarios.
2. Fundamento de la evaluación del trabajo. Debe haber un sistema sólidamente estructurado, basado en la evaluación de la aptitud, la responsabilidad y las condiciones de trabajo inherentes a las diversas tareas.
3. Incentivos individuales, de grupo o de planta. Generalmente se acepta que son más efectivos los estándares aplicados a individuos o a pequeños grupos integrados. Tales estándares necesitan establecerse con el mayor cuidado e indudablemente tienden hacia el más bajo costo por unidad. A veces, debido a las dificultades en registrar la producción individual, o a las posibilidades de trabajo en equipo, los estándares de grupo pueden ser aconsejables. Cuanto más grande sea un grupo tanto menor será la respuesta individual. En el caso de incentivos de planta, con frecuencia se eliminan algunas de las dificultades por envidias y cambios de trabajo inherentes a los planes de grupo, pero si no hay un grado notable de dirección y cooperación, el efecto de los incentivos se desvanecerá rápidamente.
4. Relaciones entre la producción y los incentivos. Cuando los estándares de producción se establecen apropiadamente, y se basan en condiciones bien consideradas, la buena práctica ha demostrado la conveniencia de adoptar un pago de incentivos en el que las percepciones sobre el estándar establecido están en proporción directa a la producción incrementada.
5. Sencillez. El plan debe ser tan simple como sea posible sin dar lugar a inequidades o injusticias. Los trabajadores deben estar en condiciones de comprender el efecto de sus esfuerzos sobre sus percepciones.
6. Control y mejoramiento de la calidad. El grado deseable y económico de la calidad se debe determinar y mantener, ligado al pago de primas donde sea aconsejable.
7. Métodos y procedimientos mejorados. Para obtener los costos más bajos e impedir que haya estándares disparejos y retribuciones con inequidad, que conducirían a relaciones laborales conflictivas, el establecimiento de los estándares de producción debe estar precedido por mejoras de ingeniería básica en diseño, equipo, métodos, programación y manejo de materiales.
8. Base en estudios de tiempos detallados. Los estándares se deben desarrollar a partir de estudios de tiempos detallados. Un registro permanente de estándares de tiempos elementales para cada unidad de una operación elimina la ocasión de que se susciten discusiones. Una tabla de tiempos estándares básicos prepara el camino para la introducción apropiada de mejoramientos tecnológicos.
9. Base en operación normal en condiciones también normales. En general, el estándar de producción debe ser establecido por la empresa determinando la cantidad de trabajo realizada en la unidad de tiempo por un operario calificado como normal y en condiciones normales.
10. Cambios en los estándares. El plan debe tener en cuenta los cambios de los estándares de producción siempre que se alteren los métodos, materiales, equipo u otras condiciones controlantes en las operaciones representadas por los estándares. Para evitar malentendidos, la naturaleza de tales cambios y la lógica de su realización, deben ser claras para el personal laborante o sus representantes, quienes deben tener la oportunidad de apelar mediante el sistema de análisis de quejas.
11. Consideraciones del cambio de estándares. Excepto para q ue correspondan apropiadamente a las condiciones modificadas, una vez establecidos los estándares de producción no deben ser alterados, a menos que haya acuerdo mutuo entre la empresa y los representantes sindicales.
12. Conservación de los estándares temporales al mínimo. La práctica de establecer estándares temporales para nuevas operaciones se debe mantener al mínimo. En cualquier caso se debe decir claramente a todos que los estándares son sólo por un periodo razonablemente corto.
13. Garantización de las tasas horarias. En circunstancias comunes, las tasas horarias básicas de los trabajadores deben convertirse en tasas garantizadas.
14. Incentivos para el trabajo indirecto. Se pueden establecer estándares efectivos para la mayor parte de los trabajos indirectos, en la misma forma que para los trabajos directos. Si las exigencias de una situación demandan que alguna forma de pago de incentivos sea aplicada a los trabajadores de actividades indirectas en conjunto o en grupos, entonces las horas hombre indirectas se deben correlacionar con alguna unidad medible, como horas de trabajo directo o de producción, de modo que el costo de mano de obra indirecta se pueda mantener bajo control.
15. Cuenta (o conteo). Debe haber un exacto control en la cuenta de las piezas, trabajo no medido, preparación y tiempo inactivo.
16. Comprensión cabal de las relaciones humanas implicadas. Finalmente, se debe destacar que a menos que la empresa esté preparada para trabajar en el problema con una comprensión total de las relaciones humanas implicadas, sería mejor no haber tenido plan de incentivos. Aunque tal plan puede ser una fuerza progresivamente constructiva para aumentar la producción, también puede ser un medio de perturbar las buenas relaciones laborales y de reducir realmente la producción. Aunque necesariamente la empresa debe retener sus funciones propias, deberá tener en cuenta también los puntos de vista de los trabajadores. Se debe facilitar al personal laborante una completa comprensión del plan, y considerar pacientemente las quejas, en cualquier manera que se haya convenido.

Debido a recientes investigaciones que han producido datos de movimientos fundamentales más confiables, y con el advenimiento de las calculadoras portátiles y las computadoras, se asegura la confiabilidad de los estándares. Además, ahora puede cubrirse una amplia mayoría de oportunidades de trabajo dentro de la industria o los negocios con buenos estándares. Estándares deficientes y cobertura insuficiente son probablemente las principales razones de falla en los sistemas de incentivo del pasado. Ahora que se tiene la capacidad de evitar estos escollos, se está más consciente de la absoluta necesidad de establecer buenas relaciones humanas y administración técnica, reconociendo que la solidez de los incentivos salariales pueden hacer mucho para estimular la productividad y reducir la inflación. Los incentivos salariales permiten a los trabajadores incrementar su estándar de vida, y evitar ser afectados gravemente por la inflación, y recibir remuneraciones anuales importantes por hacer la misma cantidad, o menos, de trabajo.

Los incentivos bien planeados y bien administrados acrecentarán la producción y abatirán el costo total por unidad. Generalmente permitirán obtener una compensación que cubra con creces el precio pagado por el incremento de los costos de ingeniería industrial, control de calidad y tomadurita o registro de tiempo, que puedan haber resultado de su uso.


PREGUNTAS


1. ¿En cuáles tres clases generales se puede clasificar la mayor parte de los planes de incentivos en salario?
2. Explique la diferencia entre los planes de pago de salarios individual y del tipo de grupo.
3. ¿Qué se entiende por prestaciones o beneficios marginales?
4. ¿qué Políticas de la compañía se incluyen en los incentivos no financieros?
5. ¿Cuáles son las características de la pieza trabajada? Grafique la curva de Costo Unitario y la de ingresos del operario para la Jornada de trabajo y la pieza trabajada en los mismos ejes coordenados
6. ¿Porqué se popularizó la JORNADA DE TRABAJO medida en la década de 1930?
7. ¿Qué ventajas tiene el Plan Rucker comparados son el Plan Scanlon?
8. ¿En que difiere Improshare de los planes Rucker y Scanlon?
9. Defina el plan de ganancia compartidas
10. ¿Qué tipo específico de planes de ganancia compartida ha tenido aceptación general?
11. ¿Cuáles son las tres grande categorías que cubren la mayor parte de los planes de ganancias compartidas?
12. ¿De qué depende la cantidad de dinero repartida en el plan de efectivo?
13. ¿Qué determina la duración del periodo entre los pagos de bonos en el plan de efectivo? 
14. ¿Cuáles son las característica del plan de ganancias compartidas diferidas?
15. ¿Porqué no son muy comunes los métodos de distribución de “compartir por igual”? 
16. ¿Por qué muchos sindicatos se oponen al Cambio del Gobierno de Vicente Foz Quesada (PAN) y también a cualquier forma de pago de incentivos salariales?
17. ¿Por qué es aconsejable tener intervalos de tasas de pago que se apliquen a cada trabajo?
18. ¿Cuáles son las cuatro hipótesis importantes relacionada con la motivación?
19. ¿Cuáles son los requisitos fundamentales de un plan de incentivos salariales exitoso?
20. ¿Por qué es esencial mantener actualizados los estándares de tiempo si ha de tener éxito un plan de incentivos salariales?
21. ¿Cómo abordaría la tarea de establecer un ambiente que incremente la motivación del trabajador?

ACTIVIDADES SUGERIDAS – PROBLEMAS

1. En una planta que fabrica Condones donde se instaló Improshare, 411 pendejos producen 14762 unidades en un año y registran 802 000 horas de reloj. En una semana dada, 425 empleados trabajaron un total de 16150 horas y fabricaron 348 unidades ¿Cuál sería el valor por hora de esta producción? ¿Qué porcentaje de bono recibiría cada uno de los 425 trabajadores? ¿Cuál sería el costos unitario de mano de obra para la producción de esta semana?
2. Los analistas de Ingeniería industrial de la UPIICSA establecieron un tiempo asignado de 0.0125 horas/pieza para maquinar una componente pequeñita. También se determinó un tiempo de preparación de 0.32 horas, ya que el operario realiza el trabajo necesario con incentivos. Calcule lo siguiente:
a) el tiempo total asignado para determinar una orden de 860 piezas
b) la eficiencia del operario si termina el trabajo en una jornada de 8 horas
c) la eficiencia del operario que requiere 12 horas para determinar el trabajo

3. Se tiene instalado un plan “uno a uno” o 100% del tiempo para pago de incentivos. La tasa base del operario para esta clase de trabajo es $10.40. La tasa base está garantizara. Calcule:
a) los ingresos totales por el trabajo con le eficiencia determinada en el problema 2b
b) los ingresos por hora
c) los ingresos totales por el trabajo con la eficiencia determinada
d) el costo de mano de obra directa por pieza de a, excluyendo preparación 
e) el costo de mano de obra directa por pieza de c, excluyendo preparación.

4. Se establece una tasa de 0.42 minuto por pieza para una operación de forja en el Laboratorio de Manufactura de la UPIICSA, asesorado por el profesor Melgarejo, el alumno trabaja en la tarea el día completo de 8 horas y produce 1500 piezas.
a) ¿Por cuántas horas estándar tiene de ingresos el alumno que realiza su servicio social?
b) ¿Cuál es la eficiencia del operario en el día?
c) Si la tasa base es $9.80 por hora, calcule las ganancia del día
d) ¿Cuál es el costo por pieza de la MO directa con esta eficiencia?
e) ¿Cuál sería una tasa por pieza adecuada (expresada en Morlacos) para este trabajo, si se supone que el famoso tiempo estándar es correcto?

5. Una planta usa un plan de ganancias compartida 60-40. El valor de tiempo establecido en cierto trabajo es 0.75 minutos y la tasa base es $ 8.80. Calcule el costo de MO directa por pieza cuando la eficiencia del operario es:
a) 50 % del estándar,
b) 80% del estándar,
c) 100% del estándar.