La preparación y el establecimiento de un sistema de incentivos es una tarea muy delicada y de gran responsabilidad que debe estar presidida por la más escrupulosa equidad. Para que el sistema tenga éxito y no haya reclamaciones se aconseja observar tres normas:
1. Inspirar interés y confianza a los trabajadores.
Hay que despertar el interés y ganar la confianza del personal por el sistema:
Hablándoles con franqueza del sistema.
Garantizándoles que se ha establecido el sistema con arreglo a la más estricta justicia.
Se escucharán y se resolverán las dudas y observaciones
Se escucharán las sugerencias y en caso de no aceptarlas se expondrán las razones, que deberán ser convincentes.
2. Pagar siempre lo prometido
Sea cual fuese la cantidad de las primas y los errores iniciales que en el planteamiento del sistema se hayan cometido, se pagarán siempre las primas que resulten. Posteriormente puede corregirse el sistema, pero mientras no se aprueben las correcciones tendrá plena validez el utilizado hasta entonces y deberá ser aplicado y cumplido por la empresa.
3. No modificar el sistema, si no es absolutamente necesario
El cambio de un sistema y, aun más, la modificación de los tiempos estándar establecidos, despierta siempre recelos que pueden degenerar en situaciones conflictivas. Hay, sin embargo, otros motivos, además de los errores de los tiempos estándar, que pueden obligar a modificar los tiempos estipulados, como son:
Cuando se cambia la calidad de material que se trabaja, que puede hacer cortos los tiempos dependiendo de la dureza del material.
Cuando se cambian las máquinas y / o herramientas utilizadas por otras de más rendimiento
Cuando se mejora el método.
Cuando se demuestra que ha habido errores en el cálculo.
Con lo antes expuesto se dio una breve reseña de los sistemas existentes para controlar el pago de incentivos y salarios.
Administración del Sistema de Incentivos
el ingeniero Industrial en la aplicación de la INGENIERÍA DE MÉTODOS Y MEDICIÓN DEL TRABAJO para que tenga éxito un sistema de incentivos debe ser mantenido adecuadamente, pues no puede mantenerse por sí solo. Para implementar un plan con efectividad la dirección de la empresa debe enterar a todos los empleados acerca de cómo funciona el plan y de cualesquiera cambios que se introduzcan en él. Una técnica usada frecuentemente es repartir a todos los trabajadores un "Manual de instrucciones de operación" que describa en detalle no sólo la política de la compañía referente al plan, sino también que ejemplifique todos sus detalles de trabajo. La base de las clasificaciones de trabajo, estándares de tiempo, procedimiento de calificación o evaluación, tolerancias y métodos de examen de quejas se tienen que explicar cabalmente. Debe describirse la técnica de manejo de cualquier situación no usual. Por ultimo, conviene exponer los objetivos de la organización y el papel o función de cada trabajador en el cumplimiento de esos objetivos.
Durante la administración del plan hay que efectuar una comprobación diaria de toda actuación baja y toda actuación excesivamente elevada, a fin de determinar de inmediato sus causas. La baja productividad no es sólo costosa para la empresa debido a la tasa horaria garantizada, sino que ocasionará desagrado e insatisfacción al trabajador. Una productividad indebidamente alta es un síntoma de estándares holgados, o la introducción de un cambio de métodos para el cual no se ha verificado la revisión de los estándares. En cualquier caso, una tasa holgada producirá insatisfacción en los obreros de la proximidad inmediata al operario que está trabajando en la tarea que lleva el bajo estándar. Un cierto número de tales estándares deficientes puede causar el fracaso completo del plan de incentivos. Con frecuencia el obrero que tiene la tasa estrecha limitará su producción diaria por el temor de que la empresa ajuste el estándar. Esta restricción de la productividad es costosa para el operario y para la compañía, y da por resultado el disgusto entre los trabajadores cercanos que ven con malos ojos a uno de sus compafieros realizando un trabajo menos duro.
Debe haber un empeño continuo para incluir una mayor participación de los trabajadores en el plan de incentivos. Cuando sólo una parte de la planta está bajo estándares, habrá una desarmonía entre el personal laborante debida a las diferencias significativas en los pagos o rayas. Sin embargo, conviene advertir al lector que el trabajo generalmente no debe efectuarse según un plan de incentivos, a menos que:
1. Se pueda medir fácilmente.
2. El volumen de trabajo disponible sea suficiente para justificar económicamente una implantación de incentivos.
3. El costo de la medición de la producción no sea excesivo.
Se deben realizar revisiones periódicas de estándares en uso para asegurar su validez. En el caso de estándares que han probado ser satisfactorios, los valores elementales se deben registrar para fines de datos estándares, de modo que se pueda realizar una utilización aun mayor de los valores de tiempos. Por tanto, puede lograrse así la mayor extensión del plan relativa al uso de estándares.
Lo fundamental en la administración de cualquier plan de incentivos en salario que está ligado a la producción, es el constante ajuste de los estándares a los cambios en el trabajo. No importa cuán insignificante pueda ser un cambio en los métodos, es conveniente revisar el estándar en busca de posibles ajustes. Además, varias mejoras de menor grado en los métodos pueden dar lugar a una diferencia de tiempo suficiente para obtener una tasa holgada si el están dar no se cambia. Al revisar estándares de tiempos debido a cambios de métodos, es necesario estudiar sólo aquellos elementos afectados por los cambios.
Para mantener operante un plan de incentivos, la empresa debe programar reuniones periódicas con supervisores de operación para analizar los puntos débiles fundamentales del plan, y posibles mejoras en su implantación. En estas reuniones se debe comparar la productividad de los departamentos, y sacar a la luz y discutir los estándares que parezcan insatisfactorios. Los trabajadores esperan y deben tener un clima de trabajo equitativo que asegure la relación incorrecta entre su esfuerzo y aportaciones y su remuneración.
Deben llevarse los reportes de avance que den información pertinente acerca de la eficiencia departamental, la eficiencia total de la planta, el número de trabajadores que no llega a la actuación estándar y la productividad más alta obtenida. Estos reportes proporcionan información de áreas que necesitan atención, así como de aquéllas donde el plan funciona satisfactoriamente.
Para una administración efectiva del plan es esencial que exista un esfuerzo continuo que minimice las horas improductivas del trabajo directo. Este tiempo improductivo, para el cual se debe conceder una tolerancia al operario, representa el tiempo perdido por descomposturas de las máquinas, escasez de material, dificultades con las herramientas y largas interrupciones de cualquier clase no cubiertas por las tolerancias aplicadas a los estándares de tiempo individuales. Este tiempo, que se llama con frecuencia "tiempo de margen adicional" o "tiempo de tolerancia extra", debe ser vigilado cuidadosamente, o se anularán los propósitos de todo el plan.
Por ejemplo, supóngase que en cierto trabajo se desarrolla en promedio una tasa de producción de 10 piezas por hora, y que está vigente una tasa horaria de $12 (dólares) para una operación normal de jornada o trabajo por día. Por lo tanto, se tendría un costo de mano de obra directo por unidad de $1.20. Luego la fábrica adopta un plan de incentivos en el que se garantiza la tasa diaria de $12 (dólares) por hora, y por encima de la tarea, se retribuye al operario en proporción directa a su producción. Supóngase que el estándar desarrollado mediante el estudio de tiempos es de 12 piezas por hora, y que para las primeras cinco horas del día de trabajo, un cierto operario hace en promedio 14 piezas por hora. Su remuneración por este periodo sería entonces:
( $12.00 )( 5 ) (14/12) = $70.00
Supóngase ahora que para el resto del día de trabajo y debido a la escasez de material, el obrero no podrá intervenir productivamente en la actividad o trabajo. Esperaría obtener entonces por lo menos su salario base, o sea:
( 3 )( $12.00 ) = $36.00
lo cual le proporcionaría una retribución para ese día, de
$70.00 + $36.00 = $106.00
Esto resultaría en un costo de mano de obra directa por unidad de:
$106 / 70 = $1.514
Según el trabajo por día, aun con la actuación baja, el operario habría producido las 70 piezas en menos del día de trabajo. En este caso su remuneración habría sido 8 x $12.00, o sea, $96.00, y el costo de mano de obra directa por unidad sería:
$96.00 / 70, o sea, $1.371 (pavos).
Aplicando un plan de incentivos, la productividad será considerablemente más alta que según el plan de trabajo por día, y con el tiempo de materiales en proceso más corto correspondiente, será necesario un muy cuidadoso control de inventario para prevenir que haya insuficiencia de material. Asimismo, se debe tener un programa de mantenimiento preventivo para asegurar el servicio continuo de todas las herramientas y máquinas. De igual importancia que el control de materiales es el control de todas las herramientas no permanentes o duraderas, de modo que no se produzcan las escaseces con las demoras resultantes en el trabajo de los operarios.
Una técnica efectiva empleada con frecuencia para controlar el "tiempo de tolerancia extra" consiste en ligar la bonificación del supervisor al monto de este tiempo no productivo acreditado al operario. Cuanto mayor sea este tiempo en el periodo de pago, menor será la compensación del supervisor. Puesto que el supervisor está en condiciones ideales de observar programas e inventarios de material, y de vigilar que se mantengan debidamente las instalaciones, podrá controlar el tiempo muerto no productivo mejor que nadie en la factoría.
Además de controlar la "tolerancia extra" o tiempo de trabajo por día, es esencial que se lleve la cuenta exacta de las piezas en cada estación de trabajo. La cuenta de las piezas que determina la remuneración del operario generalmente la efectúa él mismo. Se deben establecer controles para evitar el que un obrero llegue a falsear los datos de su producción. Donde el trabajo es de pequeña magnitud (se pueden sostener al mismo tiempo varias piezas en una mano) el operario realiza una cuenta por "peso" de su producción al final del día o al terminar la corrida (o serie) de producción, el periodo que sea más corto. Esta cuenta por "paso" ha de ser verificada por su supervisor inmediato, quien pondrá sus iniciales o nombre en su reporte de producción.
En trabajos de mayor magnitud, una técnica que se emplea con frecuencia es tener una bandeja (charola) o caja con compartimentos interconstruidos para alojar el trabajo. El recipiente de trabajo contendrá números redondos de piezas trabajadas, como 10, 20 o 50. Por consiguiente, al terminar el turno será sencillo para el supervisor del operario, autenticar el reporte de producción del trabajador contando simplemente el número de cajas y multiplicar por 10, 20, 50, o según sea el número de cada una de las casillas o compartimentos que contenga.
Básicamente, los planes de incentivos en salario se establecen para incrementar la productividad. En el caso de un sistema adecuado y con el mantenimiento debido, el porcentaje de la percepción de incentivos de los trabajadores respectivos permanecerían relativamente constantes en el tiempo. Si el análisis muestra que la percepción por incentivo continúa elevándose en un cierto número de años, entonces se podrá estar seguro de que el sistema tiene problemas que finalmente reducirán la efectividad del plan. Si, por ejemplo, el promedio de la retribución por incentivo aumentó de 17% a 40% en un periodo de 10 años, se sospecharía que el aumento de 23% no se deberá al incremento proporcional en la productividad, sino probablemente a una holgura progresiva de los estándares.
