El plan Improshare compara las horas de trabajo ahorradas para un número dado de unidades producidas, con las horas requeridas para producir el mismo número de unidades durante un periodo base. Los ahorros se reparten entre la compañía y los trabajadores directos e indirectos involucrados con la producción.
La base de productividad se mide comparando el valor de hora de trabajo de la producción completa con la entrada total de trabajo para tal producción. Solamente se consideran productos aceptables. Así,
Por ejemplo, su póngase que en una planta monoproductiva, 122 operarios producen 65 500 unidades en un periodo de 50 semanas. Si el total de horas laborales fuera 244 000, el estándar de horas de trabajo sería:
Si en una semana 125 operarios trabajaron un total de 4 908 horas y produjeron 1650 unidades, el valor de la producción sería 1650 x 3.725 = 6 146.25 horas. La ganancia sería 6 146.25 - 4 908 = I 238.25 horas. Normalmente, la mitad de esta cantidad, o sea 619.125 horas, se destina a los trabajadores. Esto seria un 12.6% (619.125 / 4 908) para prima o pago adicional para cada empleado.
También la compañía obtiene beneficios, ya que se reducen los costos de mano de obra. El costo de la unidad de trabajo de 3.725 horas establecido para el periodo
Según el plan Improshare, tanto la administración como los empleados participan en las mismas metas: mejorar la productividad y reducir los costos de producción.
PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES
El Council of Profit Sharing lndustries (Consejo de las industrias en que se implantó la participación de utilidades en Estados Unidos) ha definido la participación de utilidades como "un procedimiento según el cual una empresa paga a todos sus trabajadores además de las tasas Salariales convenientes de uso regular, sumas especiales de percepción en un tiempo determinado, basadas no sólo en la actuación individual o de grupo, sino también en la, prosperidad del negocio en conjunto.
Ningún sistema específico de participación de utilidades ha recibido aceptación general en la industria. De hecho, casi todo establecimiento o empresa industrial tiene ciertas características "adaptadas a sus condiciones" en el sistema de participación de utilidades que haya adoptado, y que lo distinguen de cualesquiera otros. Sin embargo, la mayoría de los sistemas de esa clase pueden colocarse en una de las siguientes categorías generales: (1) planes simples, (2) planes con diferición y (3) planes combinados.
En el primer caso, el plan comprende la repartición periódica a los trabajadores de sumas en efectivo provenientes de las utilidades del negocio. Estos pagos no se incluyen en los regulares, sino que se hacen por separado a fin de identificarlos como una recompensa extra originada por las aportaciones individuales y combinadas de todo el personal laborante. El monto de las sumas repartidas se basa en el grado de éxito financiero de la empresa en el periodo respectivo que varia según las diferentes compañías. En algunos casos es de un mes y en otros, de un año. Sin embargo hay un acuerdo general en que cuanto más corto sea el periodo, más cercana será la relación entre el esfuerzo laboral de los trabajadores y su recompensa económica. Periodos más largos se eligen porque reflejarían más fielmente las condiciones económicas de una empresa durante el lapso particular. Por ejemplo, si se utilizara un periodo de un mes querría decir que los trabajadores habrían tenido una actuación excelente en el mismo, con anticipación a la cuantía de la recompensa estimada.. No obstante, debido a condiciones fuera de control, como inventarios o existencias excesivas, o productos de movimiento lento, podría no haber utilidades en dicho periodo. Al no haber ninguna recompensa adicional, los trabajadores perderían rápidamente confianza en el plan y reducirían notablemente sus esfuerzos.
Otro factor de importancia en la selección del tiempo periódico para la repartición de utilidades es el monto del efectivo a repartir. Si el periodo es demasiado corto, la cantidad puede ser tan poco significativa que el plan resulte inoperante. Pero si se utilizara un tiempo mayor, como de seis meses o un año, la cantidad será adecuada para alcanzar los fines del sistema de repartición de utilidades.
Los planes del tipo con diferición están caracterizados por la inversión periódica de porciones de las utilidades de la empresa a repartir entre los trabajadores, de manera que al retirar o separarse de la compañía, tengan un fondo o fuente de ingresos que les sirva cuando sus necesidades pueden ser más agudas. El tipo de plan de reparticipación de utilidades con diferición no proporciona obviamente el mismo estímulo que el plan de pago directo. Sin embargo, los planes de este tipo tienen la ventaja de ser más fáciles de implantar y administrar. Asimismo, ofrecen más seguridad económica al trabajador que los planes simples de pago directo. Esto los hace especialmente atractivos para un trabajador estable. En planes combinados se integran algunas de las características de inversión de utilidades para beneficios en caso de retiro y de otra clase, y algunas otras relativas a la distribución en forma recompensas directas Este tipo de plan representa obviamente las ventajas de los dos anteriores. Por ejemplo, en an cierto caso podría tenerse la mitad de las utilidades para su repartición entre los trabajadores. De esta cantidad, un tercio se podría distribuir entre el personal en forma de un cheque extra de bonificación, un tercio se tendría en reserva para entregarse durante un periodo financiero de menor prosperidad, y dejar el restante en depósito para su repartición diferida.
Métodos de distribución a usar en el costo de repartición de utilidades. Hay tres métodos de uso común para determinar la suma de dinero para repartir entre los trabajadores de una empresa como parte de las utilidades de ésta. El primero y menos usado es el plan de "repartición pareja" en el que cada trabajador independientemente de su clase de trabajo, percibe una cantidad igual a la distribuida entre todo el resto del personal una vez que ha alcanzado el tiempo de servicio prescrito en la empresa. Los propugnadores de este método opinan que las tasas base individuales ya han tenido en cuenta la importancia relativa de los distintos trabajadores en lo que respecta a la compañía. El plan de repartición a partes iguales induce un sentimiento de trabajo de equipo y de importancia personal en cada trabajador, independientemente de cuál sea su puesto en la empresa. En la misma forma en que un complejo mecanismo puede quedar inoperante por la falta de un pequeño pasador, una organización industrial depende de cada uno de sus empleados para su operación eficiente.
El método de distribución usado más comúnmente para la repartición de utilidades es el que se basa en la remuneración normal de los trabajadores. La teoría es que a un trabajador al que se le pagó más durante el periodo considerado contribuyen mayor proporción a las ganancias de la compañía, y en consecuencia, deberá recibir una participación mayor. Por ejemplo, un constructor de herramientas de una fábrica que percibió $15000 (dólares) en un periodo de seis meses, recibiría una cantidad mayor de las participaciones que el ayudante encargado de retirar las virutas ya quien se le pagaron sólo $7 000 por eI mismo periodo.
Otro sistema usual de participación de utilidades consiste en la asignación de puntos, que se conceden por cada año de antigüedad y, por ejemplo, por cada $100 (dólares) de remuneración. En algunos planes de puntuación se valoran también factores como la asiduidad o asistencia constante y puntual, la cooperación del trabajador y los estándares de producción. El puntaje o número de puntos acumulados por cada trabajador en el periodo determina así el monto de su participación en las utilidades. Este método procura tomar en consideración los factores que influyen en las utilidades de la compañía y luego distribuir las ganancias con base en dar a cada trabajador una participación justa. Quizá la principal desventaja del método de puntuación es la dificultad de su mantenimiento y administración que requieren registros detallados y complejos.
Criterios para la implantación de un plan acertado para la participación de utilidades.
El Council for Profit Sharing Industries ha resumido en 10 principios lo que considera fundamental para el éxito de un plan de participación de utilidades, y son los siguientes:
1. Debe existir el deseo expreso por parte de la compañía para implantar el plan con miras a establecer o impulsar el espíritu de colaboración en sus trabajadores. En caso de haber un sindicato, la cooperación de éste es esencial.
2. El plan debe ser lo bastante amplio o generoso para eliminar o desvanecer la creencia de los trabajadores de considerar que la mayor parte de los productos provenientes del mayor esfuerzo, pasarán a poder de los directores de la empresa y los accionistas.
3. Los trabajadores han de comprender que el acto de la participación no es de simple benevolencia, sino que es una comparición justa de los beneficios que han ayudado a crear.
4. Se debe destacar el aspecto de la colaboración o asociación, más que la cantidad de dinero efectivo. Si se hace resaltar excesivamente la recompensa económica se dificultará conservar la lealtad y el interés en la empresa por parte de los trabajadores en años de poco éxito en el negocio.
5. Se debe hacer sentir a los trabajadores que el plan a utilizar pertenece a ellos y a la empresa, y que no es algo que ésta imponga a su personal. Los trabajadores deberán estar representados debidamente en el comité que se forme para administrar el plan.
6. La participación de utilidades es incompatible con la dirección autocrática de una empresa, pues funciona mejor en compañías que trabajan según un sistema democrático. Esto no significa que la dirección renuncia a sus derechos específicos, y tampoco a sus obligaciones, dentro de la organización, sino mas bien que el funcionarniento do ésta será dirigido por convencimiento en vez de por mando arbitrario.
7. En ninguna circunstancia se empleará la participación de utilidades como pretexto para pagar menos que los salarios prevalecientes.
8. Independientemente de los detalles técnicos, el plan debe ser adaptado a la situación particular , y ser lo bastante sencillo para que todos puedan comprenderlo fácilmente.
9. El plan debe ser "dinámico", tanto en lo que se refiere a su configuración técnica como en lo que respecta a su administración. La empresa y los trabajadores, y es difícil en algunas compañías establecer una demarcación bien definida, no deben perder de vista las formas y medios de mejorarlo.
10. La dirección del negocio debe reconocer el hecho de que en manera alguna la participación de utilidades es una panacea. Ninguna política o plan de relaciones industriales podrá tener éxito a menos que esté bien adaptado a las condiciones particulares, y ponga de manifiesto la confianza de la empresa en la importancia, dignidad y responsabilidad de la persona humana.
Actitudes hacia los planes de participación de utilidades. Por lo común, los dirigentes sindicales no han dado su apoyo irrestricto a estas acciones. Su principal objeción es que son un "procedimiento para escatimar la remuneración en épocas de crisis". No hay duda de que la participación de utilidades, cuando se practica en perfecta armonía entre las fuerzas laboral y empresarial, reduce al mínimo la necesidad de que exista un sindicato, a la vista de los trabajadores. Por consiguiente, los líderes sindicales difícilmente aceptarían sostener y propagar algo que iría en menos cabo de su prestigio, poder e ingresos, personales.
En casos donde la participación de utilidades ha sido llevada a la práctica por un grupo gerencial competente, sincero y justo, los trabajadores han respondido con entusiasmo y dado su apoyo sin reservas al plan configurado. Los intentos de sindicalizar al personal de factorías en donde tiene éxito la participación de utilidades, como ocurrió en la empresa Lincoln Electric Company (de Estados Unidos), han dado por resultado una reacción violenta del personal laborante contra los organizadores de un sindicato.
Un programa acertado de participación de utilidades dependerá obviamente de la magnitud de las ganancias de la empresa, que frecuentemente no están bajo el control directo de la fuerza laboral. En tiempos de ganancias reducidas o pérdidas en el negocio, el plan puede debilitar en vez de fortalecer el ánimo del personal. Así mismo, a menos que el espíritu del grupo sea sostenido entusiastamente por todos los miembros del personal de supervisión, el plan no proporcionará el incentivo necesario para conservar el empeño continuo característico de los sistemas de pago de salarios con incentivos. Esto es resultado del transcurso de tiempo entre la actuación desempeñada y la retribución; la mayor parte de las empresas esperan 12 meses y utilizan el fin de año para declarar sus utilidades. En grandes compañías llega a ser virtualmente imposible infundir la idea de espíritu de grupo en la totalidad de la organización, a menos que esto se logre en su mayor parte, el plan difícilmente podrá tener éxito.
Es posible que la objeción más seria a la participación de utilidades de la que el autor de este libro ha tenido conocimiento, es que origina una creencia invariable en los empleados de que siempre recibirán un pago "extra" a fin de año. El trabajador da por seguro que lo que recibirá, e incluso concerta compromisos económicos a solventar en tiempo determinado, anticipándose a la remuneración adicional esperada. Si la compañía ha pasado por un mal año y el trabajador se encuentra con que no percibirá la recompensa extra esperada, no ve que haya relación alguna entre su productividad en el año anterior y el hecho de que no recibiera ninguna bonificación. Todo esto lo hace sentir que ha sido defraudado. Por consiguiente, el plan de participación de utilidades fallará absolutamente en el efecto de estímulo deseado.
Por estos motivos, toda empresa debe ser muy cauta al considerar la implantación de un programa de participación de utilidades. Por otra parte, numerosas compañías en la actualidad han podido lograr una alta eficiencia en los trabajadores, disminución de los costos, reducción de la cantidad de desechos o desperdicios y mejor colaboración del trabajador como resultado de la implantación de un sistema de participación de utilidades. James F. Lincoln ex-presidente y fundador de la empresa Lincoln Electric Company, que llevó a cabo uno de los más exitosos planes de participación de utilidades, proporciona las siguientes sugerencias a compañías que están considerando la adopción de algún tipo de sistema de participación de las ganancias.
1. Determinar que el sistema va a ser adoptado y decidir que se hará todo lo que sea necesario para implantarlo.
2. Decidir qué planes y providencias tomará la compañía para poder lograr la filosofía de "más y más por menos y menos".
3. Conseguir la completa aceptación por parte del consejo directivo y de todas las personas con cargo superior en la administración interesados en el plan, junto con su seguridad de que continuarán realizando todo lo que sea necesario para una aplicación acertada de dicho plan.
4. Disponer los medios para que pueda existir el diálogo entre la dirección y el personal laborante, a fin de que se analicen cabalmente todos los aspectos.
5. Asegurarse la acción cooperativa en el plan de operación acordado. Esto incluirá el plan para lograr una fabricación progresivamente mejor por parte de todos los trabajadores de la organización, y la distribución apropiada de economías que resulten de él.
6. Fijar miras suficientemente elevadas. No intentar el alcance de sólo una eficiencia algo mejor, con la esperanza de que tal logro será para el bien común y dejar el asunto ahí.
7. Recuérdese que estos planes en la industria implican un cambio fundamental en su filosofía, y que de ellos afluirán nuevas satisfacciones hacia todos los implicados. No habrá únicamente más dinero para quienes intervienen, sino también una recompensa mucho más , importante la satisfacción de realizar una mejor función en el mundo. Esta es la más grande de todas las satisfacciones, la de llegar a ser una persona más útil.
Actitudes de los sindicatos hacia los incentivos en salarios.
El asunto de los incentivos Salariales ha sido siempre objeto de controversia para trabajadores, sindicatos y empresa. Las industrias que han asegurado un salario adecuado a la vida, y luego aplican incentivos de remuneración que se pueden calcular fácilmente para un esfuerzo extra o prolongado, hallarán que sus trabajadores aceptan de buen grado los incentivos en salario. En realidad, donde se ha realizado una implantación afortunada de un plan de esta naturaleza se ocasionaría una considerable inquietud en la fuerza laboral si se tratara de retirar el plan. Por otra parte, en industrias o negocios donde el trabajador tiene que trabajar a un ritmo acelerado, como el de un plan de incentivos, para solventar sus necesidades vitales, difícilmente se puede esperar que acepten sin disgusto la adopción de una forma de pago con incentivos en salario.
La mayor parte de los dirigentes sindicales con quienes el autor ha estado en comunicación se opone a la implantación de un plan de pago de incentivos en salario en fábricas o plantas donde no hay tales planes. Sin embargo, donde existen éstos, la mayoría de los sindicatos no sólo insistirán en su continuación sino que se esforzad en ampliar el número de sus miembros que cubra el plan de incentivos. Por ejemplo, el informe sumario de la United Steelworkers of America, del 1° de agosto de 1969, acerca de casos arbítrales referentes a los incentivos, dice:
El primer obstáculo encontrado en la audiencia de arbitraje fue la demanda del Sindicato relativa a que se proporcione un sistema racional de cobertura en lugar del caos actual. Fue una exigencia sindical el que todos los trabajos deberían ser cubiertos por sistemas de incentivos. Por su parte, las Compañías argumentaron sin ningún éxito que en muchos casos ya había demasiados trabajos en que se operaba a base de incentivos, y que a las Compañías se les debía dar el derecho de eliminar ese procedimiento de muchas actividades en que se pagaban incentivos.
