Con el objeto de simplificar el trabajo administrativo, si el número de puestos de trabajo es grande, se acostumbra agrupar los salarios simples en un número determinado de categorías que varía generalmente de 8 a 12.
La agrupación de salarios debe realizarse de tal manera que al histográma de frecuencias del número de puestos incluidos en cada categoría, se ajuste una curva de distribución nonnal (Figura 1-2).
Figura 1-2
Histograma de frecuencia de los salarios clasificados en nueve categorias
Las curvas de representación de los salarios en función de los puestos de trabajo, se convierten en líneas quebradas escalonadas. (Figura 1-3). A cada escalón corresponde una categoría de salario, se le pueden atribuir dos clases de tarifas:
a) Tarifas simples.
b) Tarifas superpuestas.
Figura 1-3
Tarifas simples. En estas tarifas, cada categoría tiene un solo nivel salarial. En la figura 1-3 (tabla de la izquierda) se ha representado una escala de salarios simples ajustada a una línea recta. Y en la tabla de la derecha una escala de salarios simples ajustada a una línea curva.
Tarifas superpuestas. En las tarifas superpuestas, a cada escalón corresponden salarios que varían entre un límite inferior y un límite superior, con márgenes de variación entre 15% y 25% del salario medio. De esta manera, queda un margen a la empresa para acumular al salario simple mínimo percepciones por otros conceptos que le permiten premiar a los mejores operarios con suplementos, de acuerdo con su calificación por el mérito, con su antigüedad, etcétera.
Resulta por tanto característico de las tarifas superpuestas que:
a) Operarios en puestos de trabajo de la misma categoría pueden recibir remuneraciones diferentes.
b) Operarios en puestos de trabajo de una categoría determinada pueden percibir remuneraciones iguales y aun inferiores a operarios de una categoría inferior.
Tipos de Planes con Salarios
Los factores principales en la cración de trabajadores altamente productivos y sa tisfechos son las recompensas y el reconocimiento por desempeño efectivo. Las recompensas debe ser significativa para un trabajador, tanto de tipo ecónomico como psicológico, o de ambos tipos. La experiencia ha demostrado que los trabajadores no aportarán un esfuerzo extra o sostenido a menos que se les ofrezcan incentivos del tipo directo o indirecto. Por muchos años los incentivos se han venido usando; en una forma u otra en negocios y empresas industriales. En la actualidad, debido a la creciente necesidad que existe en los negocios e industrias de Estados Unidos de incrementar la productividad para contener la espiral inflacionaria y mejorar su posición en el mercado mundial, las ventajas del pago de incentivos en los salarios no deberán ser desestimadas. Unicamente cerca del 25% de los trabajadores de fábricas o plantas industriales se encuentran ahora dentro de un plan de incentivos. Si esta cifra se duplicara en la siguiente década mediante las impiantaciones e instálaciones adecuadas, la mejoria en la productividad norteamericana podría ser notábilísima.
Siendo los beneficios marginales o prestaciones cada vez más significativos (hoy día, en promedio, son cerca del 30% del importe de la mano de obra directa), es importante que estos costos se repartan entre un mayor número de unidades de producción. En la actualidad, los beneficios marginales (en Estados Unidos) son, en promedio, aproximadamente 19 días de vacaciones al año, 9 días libres pagados, seguro de vida por $13 000 (dólares), seguro por incapacidad equivalente al 72% del salario, y hasta 85 días pagados concedidos en caso de enfermedad.
En general, todos los planes de pago de incentivos que tienden a incrementar el rendimiento del trabajador, quedarán en alguna de las siguientes clases:
(I) planese conómicos directos
(2) planes económicos indirectos
(3) planes no económicos.
Antes de que el analista diseñe un plan de pago de incentivos para una empresa determinada, es aconsejable que revise los puntos fuertes y débiles de planes anteriores. Por esta razón, los planes históricamente más importantes se describirán aun cuando la mayoría de ellos ya no se usan ahora como fueron ideados originalmente.
PLANES ECONÓMICOS INDlRECTOS
En la clasificación de planes económicos indirectos quedan aquellas políticas de compañía que tienden a estimular el ánimo o la moral de los trabajadores ya aumentar su productividad, pero que, sin embargo, no han sido planeadas para que haya una relación directa entre el volumen de producción y el monto de la remuneración. Políticas globales de empresa como las de salarios base justos y relativamente altos, sistemas equitativos de promociones y de sugerencias premiadas, ingreso anual garantizado y prestaciones relativamente cuantiosas, tienden a fomentar actitudes positivas entre los trabajadores ya estimular e incrementar la productividad. Por todo ello se clasifican como planes económicos indirectos.
Todos los métodos de incentivos indirectos tienen la inconveniencia de permitir que exista una amplia brecha entre las percepciones del personal y su productividad. Después de cierto tiempo, el trabajador tiende a considerar todos los beneficios que se le proporcionan como obligación única de la empresa, ya olvidarse de que para que tales beneficios continúen no debe aminorarse la productividad. Las teorías, fundamentos y técnicas de los incentivos indirectos exceden de la finalidad de este texto; para mayor información al respecto, se remite al lector a la consulta de libros sobre administración de personal.
PLANES NO ECONÓMICOS.
Los incentivos no económicos comprenden todas aquellas recompensas o retribuciones que no tienen relación con los salarios y que, sin embargo, levantan la moral del trabajador en grado tal que se hace evidente el aumento en esfuerzo y empeño. En esta categoría se tienen aquellas políticas de empresa que fomentan el desarrollo de conferencias periódicas acerca de prácticas de taller, círculos de control de calidad, conversaciones frecuentes entre el supervisor y el operario, ubicación apropiada del trabajador, innovaciones y mejoras a las técnicas de trabajo, premiación de sugerencias en forma no económica, mantenimiento de condiciones laborales ideales, publicación de los registros de actuación individuales en la producción, y muchas otras prácticas que utilizan supervisores, gerentes y directores concienzudos y de visión. Todos estos planteamientos están encaminados a motivar mejorando el entorno de trabajo. Frecuentemente se denominan planes de calidad de la vida de trabajo.
PLANES ECONÓMICOS DIRECTOS
Los planes económicos directos son aquellos en los que la remuneración al trabajador va de acuerdo con su rendimiento. En esta categoría están incluidos los planes de incentivos individuales y los de grupos. En el tipo de plan individual, la retribución a cada trabajador está basada en su actuación productiva durante el periodo de que se trate. Los planes de grupos se aplican a dos o más personas que trabajen en equipo, y en operaciones que de alguna manera dependen unas de otras. En estos planes, la compensación monetaria a cada trabajador depende de la tasa salarial base y de la actuación del grupo en el tiempo en cuestión.
El incentivo para trabajos de esfuerzo individual extraordinario o prolongado es menor en los planes de grupos que en los individuales. Por lo tanto, ha habido tendencia en la industria a favorecer los métodos de incentivos individuales. Además de originar una más baja productividad global, los planes de grupos tienen otros inconvenientes:
(I) conflictos personales debidos a la falta de uniformidad de la producción ya la uniformidad de las percepciones Salariales, y
(2) dificultades en justificar diferencias en salarios básicos para las diversas oportunidades dentro del grupo.
Desde luego también es cierto que los planes de grupos ofrecen ventajas sobre los de incentivos particulares siendo las más notables las siguientes:
(I) facilidad de implantación debida a la menor dificultad en medir la productividad de un grupo que de un individuo; y
(2) reducción de los costos administrativos por la disminución del papeleo, menor necesidad de verificación de inventarios e inspección durante el proceso.
En general, son de esperar mayores tasas de producción y menor costo unitario del producto al emplear planes de incentivos individuales. Si su implantación es práctica el sistema de incentivos individuales será preferible al sistema de grupos. Por otra parte, el método de grupos tiene más aplicación donde es difícil medir la productividad personal, y donde el trabajo de cada trabajador es variable y suele ser ejecutado frecuentemente en cooperación con otros en forma de cuadrilla. Por ejemplo, donde cuatro trabajadores laboran juntos en una prensa de extrusión para conformar barras de latón, seria virtualmente imposible establecer un sistema de incentivos individuales, pero un plan de grupos sería conveniente.
La mayoría de los planes individuales pueden quedar en dos clasificaciones de los planes económicos directos. Tales clasificaciones según los planes específicos representativos son como sigue:
1. El trabajador participa en todas las ganancias que provienen de exceder el estándar.
a. Trabajo por pieza o destajo.
b. Plan de horas estándares.
c. Plan de Taylor: destajo diferencial.
d. Plan de Merrick; destajo múltiple.
e. Trabajo por día medido.
2. El trabajador comparte las utilidades de la empresa.
a. Plan de Halsey.
b. Plan de Bedaux: sistema de puntos.
c. Plan de Rowan.
d. Plan de Emerson.
e. Planes de participación en las economías de costos.
f. Participación de utilidades.
Existen varios planes en los que se han establecido empíricamente las relaciones entre la producción y las utilidades, y según diferentes niveles de actuación, estos planes pueden adjudicar al trabajador la percepción de la totalidad o una parte de las ganancias. Los planes con estas características se han incluido, para simplificar, en el grupo de comparación de utilidades con la empresa.
Planes donde el trabajador participa en todas las ganancias que provienen de exceder el estándar.
PLAN DE TRABAJO POR PIEZA O DESTAJO.
El trabajo retribuido por pieza implica que todos los estándares se expresan en términos monetarios y que se retribuye al operador en proporción directa a su rendimiento. Según este sistema no se garantiza una
percepción diaria constante. En la actualidad el trabajo a destajo ya no se usa, en vista de que, por lo general, existen leyes federales que estipulan una percepción mínima garantizada por hora. Antes de la Segunda Guerra Mundial, los destajos se usaban más extensamente que cualquier otro plan de incentivos. Las razones del amplio uso del trabajo por pieza son que la clase trabajadora lo entiende fácilmente, es sencillo de aplicar y es, además, uno de los planes de incentivos más antiguos.
La Figura 2-1 ilustra gráficamente la relación entre la remuneración del operario y los costos unitarios de mano de obra directa según un plan de destajo.
Figura 7-2-1
