Existen empresas que cuentan con buenos sistemas de evaluación de desempeño y les permite trabajar con indicadores válidos para elaborar diagnósticos serios de necesidades de capacitación. Otros elaboran encuestas y las aplican a los trabajadores y a sus jefes directos. Sin embargo, esto no es lo más común. Existe una gran cantidad de empresas que no cuentan con ningún sistema de evaluación de desempeño y, menos aún, elaboran planes de capacitación. Un diagnóstico ni siquiera es parte del lenguaje de la empresa.
El origen de las demandas de capacitación suelen ser diversas: nueva tecnología, presiones sindicales, gerentes operativos o los mismos trabajadores. Muchos exigen capacitarse en algunas materias que creen necesarias pero desconocen los verdaderos problemas de fondo o las soluciones que buscan.
Una de las claves a considerar es el entorno, comprender la situación en que actúan los trabajadores que van a ser capacitadas y la utilización que podrán hacer del aprendizaje obtenido. Esto requiere que el analista o consultor considere el enfoque estratégico de la empresa y el carácter técnico. Cuando se aborda el proyecto de esta forma, se puede definir de mejor modo los roles que cada uno de los protagonistas tendrá, sea relator, capacitado o analista. De esta manera, el análisis de las relaciones entre cada uno de ellos permitirá definir el campo de acción, las zonas de consenso y de conflicto, en las que se requiere de la negociación para que la acción de capacitación pueda desarrollarse y alcanzar sus objetivos.
Para el Analista – Consultor supone varias ventajas a la hora de elaborar el proyecto, las que se resumen en la figura Nº 1.2.1
Figura Nº 1.2.1
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VENTAJAS |
Al Proyecto en sí |
Al Analista a cargo |
A la empresa |
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· Reunir alrededor de una misma lógica a personas provenientes de universos distintos (Trabajadores de producción, Sindicatos, Gerentes, Analistas de DO, Analistas de RRHH)
· Facilitar el compromiso de los involucrados sobre la base de riesgos claros
· Definir los roles y responsabilidades de cada uno de los protagonistas |
· Prever los procedimientos de evaluación desde el inicio del proyecto
· Diferenciar las metas y medios de la capacitación.
· Detectar los problemas que están detrás de una demanda espontánea, a fin de posibilitar una respuesta más apropiada.
· Fortalecer el rol de asesor responsable de capacitación frente al personal operativo
· Ubicar a la capacitación en la perspectiva de mediano y lago plazo en la empresa. |
· Responsabilizar a los capacitadores con respecto a la problemática global de la empresa
· Comprometer a la capacitación y a los capacitadores con un método de trabajo de interacción directa con los usuarios.
· Definir con precisión los objetivos por alcanzar y la metodología para la puesta en marcha del proyecto.
· Comprometer a la empresa capacitadora en lo que respecta a los resultados. |
Dado que muchas empresas saben que hay que capacitar, pero no conocen el cómo, cuándo y con qué y, otras veces, se detectan deficiencias de desempeño pero no se relacionan adecuadamente con materias y metodologías, es necesario que el profesional de recursos humanos intervenga y ofrezca las soluciones adecuadas.
A continuación presento algunos aspectos que se deben considerar de modo general para abordar la fase de diagnóstico:
1. Al momento de establecer el origen de la demanda: con respecto a qué materias o necesidades, su relación con la contraparte (trabajadores – gerentes), razones o motivos de la solicitud, etc.
2. Al momento de conversar con el interlocutor (presidente del sindicato, gerente operativo, etc.): conocer su formación, su cargo y rol en la empresa y respecto a la capacitación, sus motivaciones profesionales, su actitud frente a la capacitación y los capacitadores, etc.
3. Al momento de formular la primera hipótesis: bajo qué forma se planteó el problema, cuáles son las expectativas manifiestas, con qué antecedentes se cuentan, cuál es el origen del problema, que causas se detectaron, etc.
4. Análisis del entorno: cómo se sitúa el problema en el contexto de la empresa, cuál es la situación actual de la empresa (clima, competencias, proyectos), cómo se relacionan con otras unidades (procesos).
5. Las expectativas: qué expectativas manifiestan los protagonistas respecto al proyecto, qué rol le asignan al Analista - Consultor .
6. Los protagonistas: Quienes son los beneficiarios, quienes deciden, han recibido capacitación similar con anterioridad, cuál es su nivel de competencias (saberes y saber-hacer), quienes más intervienen, etc.
7. Los obstáculos: qué obstáculos percibió al momento de efectuar las entrevistas, qué restricciones habría que considerar, etc.
8. Los recursos: con qué recursos se cuentan (salas, auditorios, plazos, montos comprometidos, etc.)
Lo más probable es que como especialistas de recursos humanos, nuestro principal interés esté más en las personas en sus puestos de trabajo que en los procesos (materias propias de ingeniería). Por lo mismo, estaremos orientados a analizar a los protagonistas respecto a la capacitación esperada. Para esto sugiero considerar los siguientes aspectos al momento de analizar la demanda:
1. El Saber: ¿cuáles son las competencias exigidas para desempeñarse en ese puesto?; ¿Qué es lo deseable y qué es lo indispensable?; ¿Cuáles son las reglas de acceso a ese puesto? (verificar si existen); ¿Cuáles son los procedimientos?; ¿Cuántas personas al interior de la empresa o unidad de trabajo poseen los mismos saberes? ¿Cuánto tiempo se necesita para entrenar a una persona en esas competencias?
2. El control de las reglas: ¿Qué grado de autonomía tiene el trabajador?; ¿Puede interpretar adecuadamente los procedimientos de trabajo?; ¿Puede crear nuevos procedimientos o únicamente aplicarlos?
3. La posición jerárquica: ¿Filtra información a mandos superiores e inferiores?; ¿Toma decisiones que tengan influencia en otras personas o en la asignación de medios?
Muchos se han preguntado, una vez realizado el proyecto de un modo “perfecto” en sus fases de elaboración e implementación, por qué la medición no se pudo llevar a cabo. Gran razón se debe a que el diagnóstico no consideró las expectativas de las personas y sus actitudes. Para ello es muy importante considerar la cultura y clima organizacional. Algunas preguntas que el analista deberá considerar son las siguientes: ¿Cuáles son los sentimientos y valores comunes?; ¿Cuáles son los problemas que crean conflicto, desconfianza, hostilidad y cómo se manifiestan?; ¿Cuáles son sus opiniones respecto a la utilidad del trabajo en equipo?; ¿Qué opinión tienen de las comisiones y las reuniones de trabajo?; ¿Cómo se sitúan las personas con respecto a la posibilidad de negociar o a la existencia de reglas y procedimientos?
